一九九八年,美國專門培訓高階軍事將領的「美國陸軍戰爭學院」(United States Army War College),研究如何訓練二十一世紀未來領袖,提出未來領袖所要面對的環境是「VUCA」——即變動(Volatility)、不確定(Uncertainty)、複雜(Complexity)和模稜兩可(Ambiguity),未來領袖要在VUCA年代勝出,必須具備「順勢領導力」(adaptive leadership);VUCA也成為企業逆境代名詞。

VUCA出現至今二十年,二十年間出現史上發生次數最多的黑天鵝事件(編按:即平常不會發生、一旦發生便造成極大影響的偏離值事件)。如何帶領企業擊退黑天鵝,成為未來領袖必修課題。

《商周CEO學院》秋季班兩位客座教授——亞太金融業最佳CEO、玉山金控總經理黃男州,以及中國咖啡設備龍頭、王力咖啡總裁王朱岑,分別經歷○八年金融風暴和九七年亞洲金融危機;危機過後,玉山金控業績年年成長,去年總資產突破兩兆;王力咖啡自創立以來,每年營業額成長三○%,去年營業額達人民幣三億二千萬元(約合新台幣十五億元)。

商周集團執行長王文靜邀請兩位進行高峰對談,分享他們如何化危機為養分、在VUCA年代「順勢領導」的策略和戰法。以下是對談摘要:

商周集團執行長王文靜問(以下簡稱問):大環境通常醞釀我們看不到的事件,帶來突如其來、不可抗拒的逆境。許多領導人對此選擇退離戰場,不再承擔更難的事情。兩位在事業上遭遇的最大逆境是什麼?那時如何挺過環境?

玉山金控總經理黃男州(以下簡稱黃):二○○八年,那年我四十三歲,七月出任總經理,九月就發生金融海嘯。雷曼兄弟(Lehman Brothers)不見了,美林證券被購併,台灣最熟悉的花旗銀行,股價跌到一美元以下。那時對世界的影響從美國、歐洲,然後到亞洲,感覺大浪潮一來,會被淹沒,心裡滿緊張。

我找經營團隊討論,那年獲利一定不好,但還是要「表示」。從減薪開始:董事長與總經理減薪二○%,副總減一○%,經理人減五%,一般同仁不減薪。獲利不好,經營團隊就要扛下所有責任,不管任何原因,沒有任何藉口,只要公司受到影響你就要負責、要有所表示。

問:當時最難做的決定是什麼?一定會面臨維持短期利益與長期利益的平衡?

黃:金融海嘯發生前,雷曼兄弟來找玉山賣結構型商品,佣金八%,比一般金融商品二%到三%高非常多。可是除了給玉山佣金,顧客也要報酬(return),它(雷曼兄弟)也要賺錢,我覺得這東西一定潛藏很大風險,那時覺得利潤高到不合常理,我們決定不做。

當然有掙扎,內部會說,獲利這麼高,你為什麼不做?大家都在賣,應該都還好。面對這種聲音,我們去了解這個商品是什麼,幫助顧客抉擇。我問雷曼兄弟如何投資?獲利怎麼來?對方無法清楚回答,於是基於守護客戶資產,決定不賣這個商品。

問:王總裁呢?你在事業上也經歷過這種「黑天鵝事件」?也有像黃總這樣長短期利益的天人交戰嗎?

挺得住,就會享受到明天的好時光;挺不住,對不起自己,也對不起別人。∼黃男州

王力咖啡總裁王朱岑(以下簡稱王):九五年我在一家那斯達克掛牌的美商擔任亞洲區副總,到韓國、泰國、台灣與中國開辦事處,一切非常好。

九七年有一天我準備飛韓國,就在那一天,九七金融危機爆發,韓元從八百五兌一美元貶值到一千八百五兌一美元,我是做進口的,意思是說我要買的貨一下漲兩、三倍。接著一下飛機,在韓國機場有四個字:「身土不二」,意思是身體與土地要一致,他們不買進口貨了。當時韓國分公司剛設好,人也都全了,就碰上應收帳款收不回來,產品沒人買。

我有軍人性格,遇事就是處理。營業額、毛利都到垃圾堆了,能處理嗎?不能,我能做什麼?只好降低生產成本,開始裁員。韓國分公司從十個人砍到三個人;關掉泰國分公司,把泰國總經理調來台灣做總經理;一百五十坪的台灣辦公室換成十坪大,總經理坐在辦公室外面長凳上班。

一週後總部打電話來問我金融風暴處理情況,我說已經處理完了,連總部派人來台灣,都發現沒得省、人沒得裁,一切都縮到最小。「裁員」講速度;今天裁完,明天再聘回來,是和平的。

我把小環境做到最好,好到大環境影響不了我。∼王朱岑

問:你讓我想到加拉巴哥群島上的海鬣蜥,當賴以為生的海藻短缺,它就縮小身體二○%,讓食量變小,提高生存機率;沒辦法改變大環境,就改變自己。你也是把自己縮小,先活下來再說?

王:我們軍人「朝令有錯,夕改合法」。我開分公司錯了,我下台沒關係,但是碰到問題,我要處理。逆境執行力,包括停損點、決策速度、員工溝通,都在同時間內一次做到位。

問:你把局看得很清楚,知道要怎麼抓。在危機的時候速度要很快。

王:我擅長打生存戰,也很獨裁,危機發生沒辦法民主,只能獨裁。

當大環境變化,只能求生存,因為不可能打贏,但是要不要打?要,這是工作;大環境控制不了,小環境我可以控制,我能在兩、三天內從危機中站起來。把小環境做到最好,好到大環境影響不了我。

問:同樣是金融風暴,一位談的是○八年金融海嘯,一位談的是九七年亞洲金融風暴,我看到王總裁面對大環境逆境就像海鬣蜥縮小身體,黃總呢?你不會做這樣決定對不對?

黃:當時同業開始裁員。我們對所有同仁講,你工作機會都不會受到影響,薪水也不會受到影響,這是大環境問題,經營團隊到所有經理人,我們先承擔下來。

問:代價是股價大跌?

黃:那時每家銀行股價跌幅差不多,玉山跌到六元。結果○八年反倒成為轉捩點,之後股價、規模或各方面成長幅度,在台灣金融業數一數二的(編按:玉山金控連六年淨利創新高),現在回過來看,那時決定不裁員,雖然害怕,但還是有信心過得去。現在證明,顧客更在乎品質與品牌。

問:每個領導人在面對逆境時,處理方式都不太一樣,沒有對錯,而是跟自己的處理哲學有關?

王:我在眷村長大,身為長子,打架帶著弟弟上,家裡餅乾我來分配,慢慢責任感就出來了。工作後,碰到問題,總覺得就是我,而且永遠做比目前再難一點的事,執行力就出來了;創業以後,每天想明天可以做什麼,當危機發生,我知道停損點在哪裡,也知道如何執行。

黃:因為我對數字敏感,進了金融業,加上在人際關係上,我願意當傾聽者,兩者反映在日後決策,一是策略精準,二是策略執行背後要凝聚共識。任何挑戰對我都是機會,我經常告訴自己:「挺得住,就會享受到明天的好時光;挺不住,對不起自己,也對不起別人。」

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本文出自

商業周刊第1595期 2018-06-07

快時代創業家 黃立成

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