五月十四日,日本經濟新聞登出一則消息:日本前三大商社住友商事公告,將斥資四十五億日圓(約合新台幣十二億元),取得美廉社二二%的股權。

這則短短三百多字的新聞稿一出,頓時引發台灣媒體轉載,網路上與同業間的討論聲量更持續高漲。大家都好奇:住友究竟看中美廉社哪一點?

「美廉社向來低調,但最近動作不斷,明顯是到了品牌轉捩點或爆發期,」一名從業近三十年的零售業主管分析,業界關注的第一個焦點,是去年七月,美廉社所屬的三商家購由母公司三商行分割後,先是宣布年營收突破百億大關、IPO消息頻傳、開啟線上購物「Go美廉」,如今又讓日商入股,「像蹲著練功十幾年,準備要跳起來了!」

小檔案_美廉社

成立:2006年
總經理:邱光隆
主要商品:乾貨、日用品、啤酒飲料等零售
成績單:2017年營收106億元,年增率約11.5%。台灣超市市占率第2名

而第二個焦點,在於住友並非首次進軍台灣零售業。事實上,十幾年前曾在北台灣引領風潮的日系超市「善美的超市」,背後股東就是住友。二○○六年,善美的被超市龍頭全聯購併,其完善的生鮮供應鏈,不僅成為全聯由乾貨跨足生鮮的第一步,就連當時專攻肉品的大將淺見三夫,至今也仍擔任全聯顧問。如今,住友透過市占率第二的美廉社重返零售市場,背後意義頗耐人尋味。

最強能耐:找最適滿足點
設備、人事極簡,專注獨家商品

「我們從二○一二年開始跟住友合作Tomod's,本來就有互信基礎,另一個主因就是市場定位,(美廉社)可以彌補對方的缺口!」美廉社總經理邱光隆在接受《商業周刊》獨家專訪時直言。

究竟是怎樣的市場定位,讓創立之初即遭受全聯夾殺、被市場喻為「小蝦米對抗大鯨魚」的美廉社一路成長到百億規模,還順勢與日商攜手?

走進空間狹小的美廉社,從牆上樸實的手寫促銷海報,到櫃台前散裝販售的白米與雞蛋,乍看之下,一切似乎都與十二年前「現代柑仔店」的定位沒什麼不同。

「因為我們最核心的商業模式,就是在『夠了』這兩個字,」邱光隆說。

他的構想,是將馬斯洛的人類需求五層次理論挪用到消費情境||一個人願意支付多少錢購物、買到品質如何的東西才會滿足,完全是因他的收入而異。而美廉社的策略,就是精準掌握金字塔底層最大宗消費者的「夠了」需求,滿足感太少,客人會抗議;滿足感太多,一來對目標客群沒有意義,二來可能導致成本增加,「我們要做的,就是最多數人心目中的acceptable(可接受的品質),放棄那批要求更高的客人。」

換句話說,看似毫無變化的店面,就是精算出那條「夠了」的線,省略所有相對不重要服務的結果。

舉例來說,門市位於住宅區巷弄間,外觀毫不光鮮,卻能將租金占成本比率壓至個位數。接近兩百公分的貨架看似影響空間感,卻能直接將所有存貨往上堆,一來方便快速補貨,二來還可省去建置倉庫和後台辦公室的成本,因為幾乎所有班別,各門市都只安排一人。

美廉社在店租、人事、設備上極其精簡,將火力集中在消費者最關心的環節:商品。為避開價格戰,邱光隆直接成立進口部門,從丹麥、芬蘭、智利各地進口商品,如啤酒和零食等,毛利約為國內同品項的兩倍。如今,獨家商品數量和營收占比皆已達近兩成,在業界僅次於好市多。

逆向邏輯:子品牌當實驗場
賣熟食、烤麵包,策略成功就導回

上述定位明確的種種「不變」,讓美廉社在二○一二年由虧轉盈,往後連續四年,營收成長率皆兩位數成長。那改變的部分呢?答案,藏在店外。

「我從本業快要轉虧為盈的時候,就開始思考發展多品牌了,」邱光隆笑道。細數其發展時間軸,包括二○一二年首次與住友合資Tomod's藥妝、二○一四年開幕大美折扣超市、二○一六年推出單價較高,強調健康有機的心樸市集等,平均每兩年就有一個新品牌問世。

因為美廉社力行「夠了」哲學,省略相對不重要的服務,坪數小、結構單純更有益於加速展店,衝高市占率。換言之,店內創新實驗的空間也會相對受限;於是,實驗性任務,就交給新品牌擔任,新品牌把實驗成功的做法,帶回美廉社,為後者的進化做準備。

如大美折扣超市率先販賣熟食、現場烘焙麵包等,策略成功再導回美廉社,降低試錯風險,「例如心樸市集,我們內部甚至有個稱呼,叫它(美廉社)八代店!(意指跳過時間軸直接進化)」

那麼,當這間策略特殊的實體零售,面臨新零售浪潮來襲、各家業者群起建置電商的挑戰時,它又會如何應對?

婆媽行銷:到門市才能取貨
不像電商的電商,上線首月就賺

「論資金跟品牌,我們一定打不贏人家啊,也想過是不是乾脆不管電商算了!」一手催生線上平台「Go美廉」的行銷協理蔡達倫笑道。歷經長達兩年的反覆討論,成果在二月問世,上線初期,來自門市人員和客戶最多的意見回饋卻是:「這怎麼長得不太像電商?」

這個邱光隆口中「看起來很陽春」的電商,脫胎於美廉社既有的換金幣行銷活動,宗旨是舉凡加入會員,就可依照來店次數累積金幣,去兌換棉被、電視、除濕機、熱水器等店內沒有銷售的實用物品。蔡達倫透露,推行四年下來,他們已累積了大量的數據:「這讓我們知道,美廉社沒有賣、但美廉社客人會很喜歡的東西有哪些。」

有了數據庫做為選品基礎,他更進一步,找上智能櫃公司「掌櫃」合作。伴隨著一個個兩百多公分高的巨型橘色櫃被搬入門市,點進官網,會員就能從中選購店內沒販賣的產品,產品送達距離最近的門市後,會員可到店裡,付款給美廉社店員,再到智能櫃自助取貨。

「這一點也不fancy(豪華),但卻是最適合我們的方式!」邱光隆分析。

第一、多數實體通路轉做電商,至少得花營業額二○%做行銷費用,在線上重新尋找客人,以美廉社百億規模換算,至少就得花二十億元。但現在的做法,是直接鎖定平均一週來店消費一、兩次的一百萬活躍會員,連數位廣告都不用刊登。

第二、物流配送由掌櫃負責,店內不用新增多餘人力。省去金流,堅持讓客人到門市付款,則是藉機再次強化門市店員與社區婆婆媽媽關係的優勢。為了讓店員們自發性推廣電商,平台與實體門市的業績甚至採合併計算。

第三、因降低架構金流物流的成本,又將六百間實體門市做為倉儲點,儘管基期仍低,但上線第一個月即獲利。


實體零售面臨巨變
「認清自己是誰」反成關鍵

「這模式說穿了很簡單:讓同一群人從口袋掏出來的錢從十塊增加到二十塊,遠比把會員從一百萬增加到兩百萬要有效率。」邱光隆直言。

初試啼聲的另類電商獲得初步成功,又有日商成為合作夥伴,但美廉社的眼前,也並非萬里無雲。

農曆年後,全聯董事長林敏雄在春酒時宣布,由於都會區找點難度提升,全聯展店目標將從平均兩百坪以上的標準店型,改為一百坪以下的小店。龍頭大舉壓境,即便雙方商品結構不同,但對美廉社而言,仍是不小的壓力。

對此,邱光隆坦言,這類雙方強碰的戰局早已發生過。三年前,位於新莊的泰山全興店旁,直接開了一間三百多坪的全聯,「扣掉停車場,他還有我的四倍大,誰看了都會為我掉眼淚!」他只好建議店長加設冰箱、將飲料零食等導客商品放在門口,再次強化其便利性。

有趣的是,這間小小的門市,第一年大衰退二成五,到了第三年,竟又再次開始賺錢。

原來,客人們自動進行了分流——大批採購生活用品的,會到全聯停車購物,而想買完東西立刻離開的,仍會選擇兩分鐘即可逛完的美廉社。

「所有人都焦慮新零售,我也焦慮啊,但越是這種時候,你越要認清楚自己是誰,你的品牌定位究竟是什麼,」邱光隆說。

他透露,這也是正是住友決定入股的原因,日本國民所得約為台灣的三倍,但兩邊消費金字塔結構相似,都面臨人口老化與M型社會的問題。而美廉社主打「現代柑仔店」、專營社區鄰里的在地化路線,不僅吻合日本日漸興盛的底層需求,也可快速複製到其他亞洲開發中國家展店。

時至今日,曾經的小蝦米美廉社,已靠著明確的市場定位走向百億大關,預計下半年前上線兩個新品牌、未來還要走向IPO。這或許也提醒了我們:在紛亂的局勢中,先要認清自己,才能認清眼前的路。

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本文出自

商業周刊第1593期 2018-05-24

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