「領導學之父」華倫.班尼斯(Warren Bennis)曾定義領導力:「區分領導力高下的,是因應逆境的方式。」承平時期看不出領導力高下,當今黑天鵝世代,逆境出現頻率越來越高,考驗未來領導者。

2011至2012年累計慘賠千億元,友達光電董事長彭双浪帶領公司轉虧為盈,如今累計淨利超過300億元,旗下面板產品在全球市占率名列前茅;長興材料董事長高國倫,2000年接任總經理後,力促從傳統樹脂公司轉型高科技材料供應商,歷經前4年中國轉投資虧損,耗費11年將高科技材料比重調高到與傳統業務相當,轉型成功,成為全球第一大乾膜光阻材料(用於印刷電路板製程)供應商。

商周集團執行長王文靜邀請三月份「商周CEO學院」客座教授——彭双浪與高國倫,分享彼此逆轉勝的經驗。一位是臨危受命的專業經理人,一位是在基層待了15年始接班的二代,他們怎麼運用韌性、視野和膽識,因應突如其來的逆境?以下是對談摘要:

商周集團執行長王文靜問(以下簡稱王):華倫.班尼斯說:「真正區分領導力高下的,是因應逆境的方式。」兩位分享人生中最大的逆境,你們怎麼面對?

友達光電董事長彭双浪答(以下簡稱彭):2012年接任總經理時,公司內外面臨非常大挑戰;本業虧錢、轉投資失利、反托拉斯官司失敗的刑事責任與鉅額賠償(編按:2010年,友達被美指控與日、韓面板廠聯合控制市場價格,違反反托拉斯法案敗訴,判賠5億美元,約新台幣150億元)、高階主管意外死亡,都是壞消息。

我跟人家說:「每個月沒有一號,都從『二號』(噩耗的諧音)開始。」外界一片唱衰,把我們列入四大「慘業」裡,你面對投資人、員工、幾萬個員工家庭,責任都在你身上,非常大的挑戰。

王:最苦、壓力最大的時候,有沒有想逃走的念頭?

彭:有!絕對會有,我們公司連十季虧損,一年虧掉5、600億,虧損最多的時候,一天開門就虧掉3億,台灣找不到第二個人像我經歷過這麼多虧損,好像走在伸手不見五指的隧道裡,根本看不到盡頭。但,面對幾萬個家庭,連逃的機會都沒有,即使一點光線都沒有,還是得去面對。

每次開實體法說會,跟上斷頭台的心情一樣,你還是得讓自己很有信心告訴大家我們有機會。我也要求我自己,只要走出辦公室,一定抬頭挺胸,讓大家看到我的時候,認為公司還是有希望的。

王:高董,聽了彭董的逆境之後,談談你的逆境?

長興材料董事長高國倫答(以下簡稱高):2000年我接任總經理,公司面臨一個最大危機——昇利公司(編按:長興委託昇利代處理廢水)的污水事件,我父親最忠實的老幹部剛升任董事長,被檢察官求處無期徒刑,最大的生產基地也被地方政府關閉,停止生產。

當時我人在美國,正在風光的參加美國第一個工廠落成,很多人告訴我不要回台灣,否則就算沒被判無期徒刑,也會被判3、40年有期徒刑。我跟彭董一樣,就是裝勇敢,去面對一切;面對不一定能解決,不面對根本不可能解決。我們董事長年紀大,而且群龍無首,尤其員工對公司信心已經喪失,我得回台灣面對一切。還好我從小常惹禍(笑),知道惹禍之後面對現實比逃避好;更何況公司混亂,沒人保持理智,如何處理危機?我的想法是,遺書寫好了,就英勇的上戰場吧。

王:逆境在未來出現的頻率更高,未來領導人要有三種素養:韌性,碰到逆境時才挺得過去;視野,代表高度,看得遠;膽識,突破舒適圈,敢去做。你們是先天韌性強,還是經過逆境之後,才知道你是這樣的人?

彭:我的韌性跟成長環境有關。我在一個非常貧困的環境長大,從小要負責繳學費,國小寒暑假我要到山上扛木頭,也沒鞋子穿,走到腳縫都流血;小時候的苦是物質上的壓力,在友達那段期間的苦是精神上的壓力,雖然不太一樣,但是面對逆境時,態度都是一樣,就是碰到問題怎麼去面對它、接受它、解決它,最後再把它拋掉,因為接下來還會有更多逆境。

高:我最完整的社會化過程是在海軍陸戰隊,我是官階最低的軍官,要帶領30幾個體格比我好、資歷比我深的弟兄,大家脫光衣服其實都一樣,才知道帝王學根本一派胡言。沒有平民化,沒有經歷過這些,完全沒辦法去理解、面對困難,後來當我念完MBA回到公司,從最基層做起,才知道其實每個階層的問題、恐懼跟需求都不一樣,世界是不完美的。

王:剛剛兩位分享了韌性,以我多年觀察,小時候如果有家族背景,容易見多識廣,擁有視野與人脈,但膽識相對不強?

高:我同意。出身背景好的人,視野比較好;不過,我覺得膽識不是來自個人,而是來自領導者的幕僚與他的經理人,因為最後決策是幕僚與經理人給我們的榮耀,讓我們來做這個決定,所以膽識應該說是公司的總體實力,個人的判斷只占一部分。我敢說,10個決定只有6、7個是對的,其他要靠團隊來補強;靠個人建立起的膽識,對公司營運非常不確實。

王:彭董怎麼看視野和膽識?

彭:視野與膽識可以後天培養。我從基層開始,每次碰到轉折點,我都接受轉換;公司問我要不要派駐馬來西亞,我說好;返台後又被派到蘇州建廠,透過轉換外在環境,強迫自己去擴大視野。創業的人用膽識創造,我們不是創業的人,我們是被動的接受這個轉換,每個轉換都是未知,你如何挑戰未知,都是訓練膽識。

王:我很聽得懂彭董在講的情況,專業經理人,成長都來自過程中的需要。我不知道身為二代被高度期待,你做對事情大家都覺得是應該的?

高:根本沒有犯錯機會!在長興因為我是第二代,父權管理文化相當濃厚,所以要自己爭取。我覺得第二代做改變最有機會,到第三代已經成形,第二代就是要善用自己特殊角色,去做有效改變與改革。

王:逆境之後,兩位學到了什麼?

彭:友達這幾年有很強的自我檢討能力,就是從那次逆境發展出來的。例如反托拉斯官司,我們繳了非常大的學費,之後我們公司在法遵這一塊,做得非常徹底,每個員工上課,隨時測試;繳了學費之後必須要有收穫,才不會犯同樣錯誤。

高:我非常同意,每一次犯錯之後就要有一個機制防止再發生。例如有一陣子我想開發亞洲以外市場,結果不成功,是我個人錯誤決定,後來就將公司的任務定義得很清楚:只做區域裡主流產業的材料供應商。循著這個軌跡發展,少犯同樣錯誤。

我們這一生做錯事的比例相當高,不要老檢討公司有多大成就,而該檢討做錯了什麼。

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本文出自

商業周刊第1574期 2018-01-11

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