去年四月,全家取消做了十幾年的點數貼紙行銷,全面改成App虛擬點數,並砍掉累積十年的一百九十萬會員,重新建立會員制度。今年七月,推出App預售商品,可分批、跨店取貨,打破以往只能單店取貨的慣例。這都是業界首見的大動作。

先毀滅,才有建設。對葉榮廷而言,這是在建渠道,為了蒐集數據做準備,因為「你蒐集不到(消費者)情報,後面那些預測分析跟互動都是假的。」

但為了打造數據渠道,卻在全家內部掀起了大風暴。

改消費集點,每一點數都能追蹤

光是取消實體貼紙,全家內部就吵了兩年。一派主張消費者就是喜歡貼滿貼紙的感覺,一派則主張應該虛實並進,全面取消貼紙的衝擊太大。而葉榮廷不僅要取消實體貼紙,還要全面改成「一元贈一點」,更讓行銷部門跳腳。

「滿額贈點會帶動行銷部的業績,有它的時代意義,為的是要把客單價提高,以前六十九元以下的消費數據不會被記錄,但是我們轉換,大家一定會怕。」全家E-Retail部門副部長王啟丞說。

以二○一五年為例,光是全店行銷(滿額贈集點貼紙)就為全家帶進近十八億元的額外收入,是當年度營收的三%。此外,消費者也有反彈聲浪,甚至放話如果沒貼紙,就不去全家消費,這樣的聲音持續了整整一季才消失。

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時任整合行銷部部長,現為商品部部長的吳雅卿回憶,當時確實擔心影響到客單價和消費者集點的參與度,但反思集點貼紙其實為店面勞務造成很大負擔,從印製貼紙到保存貼紙都是成本,再加上店面人力越來越吃緊,行銷部才決定配合。

「後來看到客單價沒受影響,心安了一半。」吳雅卿說。行銷部也意外發現,改成一元一點之後,消費者的集點參與率竟然不降反升,而且每一點都可以追蹤成效,更有助於行銷的操作。

同時,葉榮廷砍掉累積了十年的一百九十萬會員,從頭做起。他認為過去累積的會員沒有連接消費情報,對全家而言就是無效會員,因此雖然店頭加盟主抱怨,結帳時間為了說服消費者加入線上會員而拖長,葉榮廷仍堅持度過陣痛期。

推App會員,不同族群不同行銷

他用三階段的組織調整來推動。第一步是成立專案做研發,兩年前再設專責部門推動App會員制,以會員數目標為KPI,會員累積夠多後,才將業務回歸績效單位的行銷部門,去運用會員數據創造營收。

結果會員制推出短短一年半,已經有超過四百二十萬名會員,高於葉榮廷原訂的三百萬目標。截至今年九月,會員占營收貢獻已達一七%,預計年底會達到二○%。

如此打造出的數據渠道,已初見成效。例如,根據會員數據區分常買咖啡和不常買咖啡的族群,推播不同促銷訊息,對不常來買的給予第二杯半價優惠、常買的則用其他搭售。

這檔精準行銷活動在四個月內創造出一億五千萬元的營收,淨利增加了三千萬元,但行銷費用只花了六十萬元。

電商,是葉榮廷明年除了鮮食的一大重點,目標是二○二○年,來自電商的營收占比要達到一成,這包含了全家自營的電商平台和電商取貨服務的手續費。

今年七月全家推出商品預售平台,消費者可先在App大量下單,以接近量販店的價格購買衛生紙、水、牛奶等民生用品,再跨店、分批取貨。目的在吸引年輕人以外的族群進店消費,因應高齡化趨勢。

此預售的概念最早來自咖啡,王啟丞說這又是另一項「外界一片叫好,但內部一片叫慘」的項目。

因為以往消費者只能在單店寄杯,業績就掛在那家店,但現在開放跨店領取,業績恐怕分散。面對加盟主抗議,全家提出數據,指出有八成的客人會到原店取貨,這才平息反彈。現在,全家店面的咖啡銷售額當中,已有一成來自App。

台灣IBM大數據與商業分析部協理胡育銘指出,許多企業做大數據的問題是資料不完整,無法進行數據分析,但全家一開始就在資料蒐集上費工夫,這讓它的數據決策文化領先同業,各部門都須透過資料分析以協助決策,制定有效的績效指標。

問葉榮廷為什麼全家身為老二,還願意大動作嘗試同業不敢做的事?「我才不管同業怎麼想,回到市場的思維,顧客有沒有需要?什麼時候會需要?當你想清楚的時候,那個決策不會太難下。」他說。

攻新零售,葉榮廷盯兩件事

█不變的價值公式:

                 Q(品質)x S(服務)x E(情感)
V(價值)= ───────────────────────
                                 P(價格)

█電商營收占1成:
2020年,全家電商營收占比要達1成、鮮食比重達3成

本文出自

商業周刊第1567期 2017-11-23

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