對台灣超商老二全家而言,今年並不好過。

前三季淨利較去年同期衰退八%,而老大統一超卻創同期歷史新高。其中,全家過去投入超過三十億元自建麵包工廠和電商物流倉,是短期侵蝕獲利的重要來源。

過去十年,國內整體零售業消費額只成長五三%,但電商卻成長了一〇九%,大餅正被瓜分。同時,少子高齡化也將長期衝擊超商的年輕消費結構。對全家而言,這些長短期問題的解答,在於積極擁抱新科技。

據微軟今年發布的《亞洲數位轉型研究調查報告》,高達八三%台灣企業主視數位轉型為當務之急,但僅二三%領導者有完整的數位轉型策略。獲IBM評為台灣零售業中最擅長數據決策的全家,是如何思考和布局的?以下為全家董事長葉榮廷口述摘要。

我們考慮的其實不只是數位轉型,而是台灣人口結構改變,對內需型產業造成重大影響(指消費人數變少、變老和缺工),其次,網路銷售瓜分實體店的業績,我們怎麼去對應新零售?每一個問題,你用這兩個角度去思考,就會比較清楚全家在做什麼、想什麼。

早期我們就不是要跟網路競爭、對抗,而是在整個網路消費的成長過程中,我要分一杯羹,所以做了取貨平台。我們理貨設備已經投資一億元,這幾年再把速度變快,幾乎可以做到D+1(網上下單,隔天取貨)。

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除了常溫,我們跨到冷鏈,其他同業應該無法做到。這不是你想做就做得到,我店內的空間要準備,物流要準備,系統要ready。接下來我在想跨境,現在日本人到台灣買東西,可以在全家把貨寄到日本的全家,下一步我們要做的就是台灣旅客到日本去買,看到全家就寄回來,不用提。

整個取貨平台,做到這樣我才覺得布建稍稍完成。新零售對顧客來說,是一種線上、線下混搭的消費需求,你要讓我可以混搭。

我們看到需求之後,就去想,我什麼時候布建、什麼時候可以完成?是先做渠呢還是先引水?最好是水到渠成,但現實面一定都是渠先建好了之後,才能引到水,這中間的時間,就需要冒險啊!

以我的經營判斷,很少不冒險的,當然這個冒險是我可承受的範圍,比如說我一年虧個兩、三千萬,(相較)一年獲利十二、十三億,我覺得可以忍受。

(問:你先做,等於幫同業教育市場,別人很快就追上來?)別人也會做,但比我們慢,至少慢一到兩年吧。這一年多,我(的目標是)可以爭取到多少量定在我們這個地方。

我承受的股東壓力也沒比較小,被罵急了,就去搬很容易賣的衛生紙來賣,三天創造一千萬的營收,稍微喘一口氣,但是長期來看,你做這個很容易被取代,所以(把資源投在未來)也許無法讓你馬上看到效應,但是它會讓你路走更長。

以前我們多用數據在做驗證,比如你做了這檔行銷,事後驗證效果非常好。未來數據驅動,我想做的絕對不是只有驗證,最好是能夠做預測、做互動。

(問:全家每年平均投入三億元在系統跟大數據上,預計何時可以回收?)很難預測,但只要讓我做對一件,那就回來了,比如說定價,如果從數據裡面可以找到一個定價模型,飯糰促銷要從二十五元降到二十二還是十九元,只要一次有效,就回本了。

未來應該是某人價格彈性很低,給他尊敬就好,另一個人價格彈性很高,十九元他才會買。一定要做到差別定價,才有未來。

我的思考邏輯是,新的科技能不能帶來新的營收?如果沒辦法,那就是噱頭,我全家沒有能力做噱頭的事。例如刷臉,也許未來會有需要,但絕對不是現在。再來就是,新的科技能不能帶來新的消費體驗,絕對不是說用一個很炫的科技,就能解決體驗的問題,我們要思考的是整段(消費過程),科技只是其中的一個環節。

本文出自

商業周刊第1567期 2017-11-23

敢輸,贏更大

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