四年多前,華航發生名古屋空難之後,由遠航被調回老東家華航進行整頓華航的是蔣洪彝。

今年二月十二日,當蔣洪彝持續引進德國航空整頓華航之際,華航卻又發生大園空難。當天深夜的電視銀幕上,但見七十二歲的蔣洪彝熱淚盈眶。

歷經半年的善後與沈澱,華航的空難伴隨著亞洲金融風暴,使華航出現了十二年來第一次出現的赤字。亞洲其他航空公司也大半赤字連連,航空業連續四年的好景,至此,跌落谷底。

然而蔣洪彝還是打不倒的蔣洪彝。現年七十二歲的他,九月十八日一大早,以一身輕鬆便裝的瘦削身影,出現在台大推廣中心的教室裡。他活到老學到老,帶領著華航二十二位一級主管到台大上學去。

包括蔣洪彝在內,上過很多次課的華航一級主管,想必早就大體了解台大所提供的管理理念。

問題是蔣洪彝不能坐視多年來華航所背負的歷史包袱。如何改造華航,讓華航走出悲情或是讓華航由歷史包袱中消失,是蔣洪彝必須做的決策。

蔣洪彝能做的只有第一種決策。

管理的道理大體大同小異,不外乎都是在探討企業如何長青、如何永續經營?最近坊間有一本書探討企業該如何百年長青,主要論點在於企業應該致力建立一個組織──一個會滴答走動的時鐘──而不是找對時機,用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場,利用一次優秀產品生命週期的成長曲線,也就是說偶而報時一下。

所謂的造鐘,並不是致力於取得高瞻遠矚領袖的人格特質,而是採取建築大師的方法,致力建構高瞻遠矚公司的組織特質。他們努力的最大成果不是實質體現一個人的偉大構想,不是表現人格的魅力,不是滿足個人的自尊或累積個人的財富,而是視建構一個有制度、可以自行有效運轉的組織與公司,為最大的成就感。

蔣洪彝要與時間拔河的是如何為華航建立這樣的機制,而不是如競爭者所言,建立一個幾乎固定頻率地發生大小空難的組織。

對於一個有多年歷史包袱的組織,建立一個有效、精確運作的組織不是一件容易的事。即使如坊間這本書所推崇的、善於造鐘,而不是只會報時(注重市場與產品策略)的兩大卓越企業如花旗銀行建立了一套「發掘、訓練、擢升人才」的機制;如IBM的「追求卓越,讓顧客滿意」的機制。這兩大會造鐘的企業每隔一段時間偶有危機出現,更何況一般光會報時的企業,危機更是四伏。

光會報時的企業常常在一陣喧囂、叫陣(大力促銷,打一場聲勢浩大的行銷戰),頓時威力無比,然而在改朝換代之後,又是名存實亡,內部人力虛弱無比。主要的原因就是沒有建立一套即使人走了,組織仍能有效運作的機制。

本期《商業周刊》在九月十八、十九日兩天,由記者林亞偉與華航二十三位主管一起上課,為你獨家報導華航開始試圖造鐘的第一步或者是其中的一步。同時也為你深入分析亞洲航空業告別四年好景,走入虧損;又為你報導世界最會賺錢的航空公司新加波航空如何在不景氣中,逆勢加碼投資。顯然新航可能早已累積造鐘實力。(見四十頁)

本期《商業周刊》也為你深入分析曾是國民黨超級戰將的現任考試院副院長關中為何再現江湖?關中寶刀未老乎?(見五十四頁)

前財政部長、現任行政院政務委員郭婉容不是有女兒要出嫁,而是有女要辭職。截至截稿前,《商業周刊》為你獨家親訪郭婉容女兒、前台大財金所所長劉憶如為何向台大請辭?(見四十六頁)

本文出自

商業周刊第566期 1998-09-24

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