我在創辦《商業周刊》的前幾年,遇到一個極為困難的問題,市場的同業都流傳一句話:何飛鵬訓練的人才最好用。當時我非常堅持團隊一定要從一張白紙開始訓練,我要用有共識、理念相通的人,因此每個記者,都是我手把手訓練出來的,我原先的規畫是:我訓練一年半,把他們從一張白紙,訓練成成熟的記者,然後他們在我的公司工作一年半,前後有三年的時間。

可是因為我訓練的人才好用,因此所有同業都來挖角,我訓練的人平均一年半到兩年就被挖走,我永遠在開訓練中心,一直都在為人作嫁,我反而用不到成熟好用的人才。

當我發覺這個困難之後,我開始思索解決之道,首先我想能不能讓外部挖不走我訓練的人,要做到這樣,我就必須改變薪資、福利和工作環境,當時我們是個新創的小雜誌,品牌、影響力都不如人,而更缺乏金錢來改善薪資福利,要讓外部挖不走我的人才,幾乎是不可能的事,我剩下唯一的方法是用相處的情誼去慰留,可是這是最不可靠的方法。

我能不能請外界的同業不要挖角?這更不可能,大家都在市場競逐人才,怎可能互留餘地呢?這條路也走不通。

如果被挖角不可免,那我能不能改變用人策略呢?我也放棄自己訓練人才的想法,改從市場找具有即戰力的人才!

可是幾經思索之後,這並不是聰明的決定。市場上即戰力的人才,所有的同業都在爭取,大的媒體出得起更好的待遇,也提供了更大的舞台,如果我放棄自己訓練的策略,那我注定找不到好的人才。

我確定我的人才一定要面臨挖角,且也一定會被挖走,我似乎注定了要面臨繼續為別人訓練人才的命運,面對這個難題,我又將如何因應呢?

我發覺工作三年的想法是錯的,我訓練的人才平均服務一年半到兩年,時間一到,他們就擋不住外界的誘惑,那我能不能善用這兩年時間呢?

想清楚這件事,我決定改變訓練方法,把原來的訓練一年半壓縮成半年,如果我能在半年期間,讓一張白紙的記者,變成接近成熟可用的記者,那我就還可以享受一年到一年半的成熟期,那就算他們被挖角,我也沒有什麼遺憾了。

找到這個解方之後,我開始研究如何改變訓練方法,我原本的訓練期分為三段,前六個月適應期,後六個月協同採訪,最後六個月才獨立作業。經過壓縮之後的訓練方法,改為一個月適應期,後五個月就直接投入工作,強調透過實務的磨練,使他們快速學會。

改變訓練策略之後,我就不怕挖角了,就算被挖角也不遺憾了。這個故事說明解決問題的方法有很多方式,只有我們還沒想到方法,絕對沒有找不到解決的方法。

本文出自

商業周刊第1543期 2017-06-08

400億旅遊帝國-可樂

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