八月是企業半年報紛紛出籠的季節。值此不景氣的季節,面對著還熱騰騰的財務報表,身擔成敗大責的總經理往往捏一把冷汗。

管理是藝術,衡量管理績效的數字,卻是白紙黑字、無法抹殺的無情。曾在源興科技工作長達九年的溫生台,長久以來,幾乎就是源興的象徵、源興的代名詞。然而一夕之間,由於今年業績不好,溫生台驟然辭職。(見四六頁)原來愈居高位,不僅高處不勝寒,也是最脆弱的。

位居高位者又分兩種,一種是資源的掌控者,也就是掌握董事會權限者,這種高位者通常位子是相當穩固,是決定他人去留的;另一種是專業經理人,常常因為經營績效問題,或成王或敗寇,─旦績效不好,就中箭落馬,掛冠求去。

因此,交棒難,接得起棒子更難。有時候即使初期把棒子接好,在往前衝的時候,往往也有失手的時候,這個時候也只有扼腕、嘆氣。

時下,有些專業經理人在為了自保的前提下,難免會與外界的企業人攀交情,玩起交叉持股,鞏固自己的經營權;有的專業經理人則一路風平浪靜,步步高升;有的則中途中箭下馬,面臨人生嚴重的中年危機。

究竟董事會、資本家與專業經理人該如何良性互動,讓企業得以健全地永續經營,都是值得深思的話題。

創辦不過二十八年,中鋼就已經歷任七任董事長。由趙耀東開始,接起中鋼第七任董事長棒子的是王鍾渝。

三年前接棒的王鍾渝,歷經中鋼由國營轉成民營,也歷經董事會掌控權的防衛戰,更歷經了在不斷轉投資、追求成長之際,母公司及子公司的經營績效能否不斷提升的問題。中鋼母公司績效有正面成長,但有的子公司獲利數字仍相當難看。

盡管如此,接棒之後的王鍾渝仍選擇開創,不選擇守成。(見二六頁)

事實上,在任何接棒者的字典裡,找不到「守成」兩個字。因為環境是動態在演進的、競爭者是不斷在往前跑的,若選擇原地踏步、不往前進,那就是不進則退,根本無守成的空間。

過去,趙耀東創建出的中鋼管理模式可說是所有者與經營者之間最佳的互動模式。中鋼的模式是所有者尊重專業經理人,讓專業經理人有權有責;專業經理人也知所進退,不僅行止之間,建立公私分明的企業經營制度,也隨時在培養下一任接班人,讓「政權」有效果及有效率地和平轉移。

王鍾渝接棒之後的一大挑戰是在經營環境日趨複雜、包袱(來自自我與外在)越來越多的情況下,能不能讓中鋼持續過往優良經營模式?王鍾渝的另一挑戰是能不能讓中鋼集團「脫鋼」(繼鋼鐵產品,再創企業收益的另一隻金牛〈『cash cow』〉成功,再創新中鋼經營模式,並且警惕自己不要落入一些上市公司的交叉持股、的陷阱當中,是這位中鋼新強人的新挑戰。

本期《商業周刊》另有些精彩要目值得細細品嚐。譬如在吉米鹿事件之後,三光惟達董事長翁樸山接受本刊主筆彭杏珠的獨家專訪,談及他與妹妹翁純純之間的持股關係;本刊資深司法記者陳鍵人也為你獨家披露調查局如何因調查經濟犯罪,去年替國庫賺進一千六百多億元。

此外,針對亞洲持續進展中的經濟危機,本期《商業周刊》特別為你綜合中西方對亞洲危機的看法。(見七二頁〉

下周見。祝無限樂觀。

本文出自

商業周刊第561期 1998-08-20

中鋼新強人王鍾渝 不要守成,要開創

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