華倫‧巴菲特曾經說:「可口可樂與吉列刮鬍刀是世界上最好的兩家公司。」巴菲特從一九八九年開始投資吉列,金額為六億美元,因此也成為該公司的董事。他說,每天晚上睡覺前,只要想到隔天早上全世界有一半的人要用到刮鬍刀,而這其中又有一半以上的人使用吉列的產品,他就能睡得特別好。

被投資大師如此推崇的吉列刮鬍刀,已經有一百年歷史。他們很卓越,很早以前就擁有壓倒性的市場占有率。然而,成功帶來驕傲,使這家公司在創新力遲鈍,給一家小公司有機可乘推出專利新商品,威脅到吉列。這段歷史的精彩在於「敵人奪權」的發展。後來兩家公司合併,這家小公司的總裁亨利‧蓋斯曼一舉入主董事會,甚至成為吉列刮鬍刀總裁。

我從《野心與願景》(Will and Vision)一書讀到此段極富戲劇性轉折時,甚為震撼。成功,帶來驕傲,帶來滅頂。追根究柢,吉列原有的經營團隊究竟輸在何處?輸在敵人太厲害?還是,更早之前,組織已經沒有憂患意識?

組織為何會失去憂患意識?這與海爾執行長張瑞敏日前接受《商業周刊》專訪時提到的觀點相近。他說,一個企業最困難的是,既能做到大,又能做到小。企業大了之後,就會產生「大企業病」。所謂的大企業病就是神經末梢遲鈍,組織沒有創新力。

如何讓組織活化?這是許多企業茁壯後的重要功課,大家採用的策略也不同。張瑞敏發明了員工的資產負債表。我聽一位科技產業的企業家說,他在組織外部刻意留一個活口。當他們成為市場獨大的領導者後,他其實有能力「殺死」主要的競爭者,不過他不希望他的同仁在沒有外患下,成為驕兵。所以,刻意留下一個小敵人。

隨著全球化時代來臨,企業競爭更沒有疆界,敵人與盟友的關係也越來越模糊。你與敵人的關係,只是競爭嗎?或者,還有更積極的布局。這期商周以「敵人學」為封面故事,探討如何運用敵人。執筆者是資深記者吳修辰與林亞偉。

本文出自

商業周刊第829期 2003-10-09

敵人 非殺死不可嗎?

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