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焦點 | 時事分析

別把Cost Down當藉口!薪水不漲,全怪台灣老闆們太笨!

撰文者:Sean Huang
一個分析師的閱讀時間 2013.11.12 53,640

近年來台灣人似乎有把「Cost Down」視作薪資不漲的元兇之一,但事實上並不盡然。降低成本本來就是各行各業都應該持續做的事情,即使是品牌廠也都如此。對於組織跟產業有利的Cost down應該是透過製程改善、技術進步或者規模經濟,以不影響產品品質以及組織長期營運為前提,降低生產成本並提升獲利。

以蘋果為例就可以看得很清楚。蘋果在IPhone與IPad大賣之前並不算是銷售量很大的廠商,但蘋果卻靠著模組化設計的概念,堅持以最少的零件製造出最多產品的理念,不僅帶來規模經濟,同時降低存貨管理的難度,自然壓低了生產成本。蘋果用設計同時達到降低成本與增加售價這兩個看似矛盾的目標,拉大獲利空間。

台灣的問題是,成本下降的速度無法抵消產品價格下降的速度。

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20年前,台灣電子業靠Cost Down崛起

先從成本談起。當產業尚未成熟時,製程與技術的進步空間很大,很容易透過改善每一個環節的良率與效率就降低生產成本。同時,廠商只要擴增生產規模,就能壓低固定成本,並提高對上游原料廠與下游品牌廠的議價能力。然而,當產業已經趨於成熟時,一方面意味著製程與技術的進步空間小,已經難以降低成本;另一方面,取得寡佔地位的大廠已經無法透過持續擴增產能攤減固定成本,反而可能因為管理難度增加而降低效率,轉變成規模不經濟。簡而言之,問題的核心是「產業趨向成熟」。

1990年代台灣電子業趁著全球PC產業崛起的浪潮,以「快速擴增產能」與「持續改進製程」這兩項策略,配合當時「低廉的人力成本」與「政府大力減稅補貼」的環境,成長非常迅速。先不著墨於環境條件,廠商的基本策略就是靠著比其他國家更低的成本,以具有破壞力的售價快速搶市排擠其他廠商,等其他廠商倒閉之後再收割空出的市場。要說台灣不是「成之於Cost Down」恐怕不切實際,因為當時的低價格、高品質、高服務,完全就是一種「破壞式創新」(Disruptive Innovation)。

低成本、設計與品牌兼具,台灣廠商卻賺不到利潤?

接著談價格。我們必須先理解的是:上游的售價就是下游的成本,最終銷售價是一塊大餅,由整條供應鏈瓜分。在最極端的情況下,最終銷售價格可能等於供應鏈中所有廠商的成本,這意味著沒有廠商從中獲利;在多數情況下,供應鏈中的所有廠商都能獲利,只是彼此利潤孰高孰低的問題。但最大的問題也就是,誰應該高、誰應該低?

施振榮提出的微笑曲線指出,研發與通路兩端具有價值,製造端沒有價值。這個理論雖然並不放諸四海皆準,但「附加價值」的概念仍直指分餅的原則──創造出越多價值的廠商,就能吃到越大塊的餅。但「價值」是什麼?低成本是價值、設計是價值、品牌是價值,台灣廠商都有,為什麼卻賺不到利潤?因為價值的本質是「稀有性」,重點不是你能做到什麼,而是你能做到多少人做不到的事情。

讓我們從「稀有性」來看電子產業發生什麼事情。1990年代,PC與NB的品牌不多、能低價生產的製造商不多、有力的銷售通路商不多,但是市場消費者很多。當時PC跟NB的製造價格可能只是現在1.5倍,但最終售價可能是現在的3倍,最後餅很大、當中的利潤很多。隨著電腦品牌越來越多、能便宜生產的廠商(多為台廠)越來越多、有力的銷售商也越來越多,產業鏈每一段的競爭都變得激烈,因此利潤下降的速度高於最終產品價格的速度,大家能分到的利潤同時都大幅減少。

既然整條產業鏈同時受害,那為什麼是台灣製造商的毛利最差?因為對於消費者而言,品牌與通路都會影響其購買決策,但中間代工廠是誰完全不重要,沒有人在乎自己買到的NB是不是鴻海或者仁寶代工。這同時也解釋了為什麼台灣雙A售價不高,因為雙A都無法用價格以外的價值去說服消費者「我的產品就是你最想要的產品」。

把同業當夥伴,才能最佳生存之道

當然,製造端並不見得永遠就是利潤最差的一端,重點還是稀有性。這兩年台灣紡織廠一片榮景,同時期世界五大平價成衣品牌卻陷入業績成長趨緩甚至衰退的困境。製造端之所以可以擁有高獲利,一方面是因為市場對機能型布料的需求明顯增溫,而機能型布料需要特殊技術,並不是每間紡織廠都能做得好;另一方面,品牌廠的競爭太過激烈,以至彼此得削價競爭。換言之,能做得出高品質機能性材質成衣的代工廠不多,同時產能沒有供過於求,因此代工廠對品牌廠的議價能力就相對強勢。所謂產業升級並不單指往品牌走,重點是要創造出帶有稀有性的附加價值。

相對而言,台灣電子業不比紡織業分散,例如全世界能做NB代工的廠商其實早就剩下不到幾家。對於NB品牌廠而言,他們不樂見的狀況是某家代工廠獨大,以至於製造端反過頭來對他們提高售價;因此,品牌廠會刻意培養兩到三家上游廠,一方面是為了維持議價能力,另一方面也是為了分散意外災難造成的斷鍊風險。

換言之,任何一家代工廠不應該預設自己可以擊敗所有對手,最好的策略是把同業當成合作夥伴,彼此要有「維持一定利潤」的默契。但台灣的代工廠將「是否砍價」視作賽局,即使幾乎毫無利潤都還拼命砍價,甚至把壓迫員工與要求政府調整匯率當作降低成本的手段。

砍錯對象了!成本不該砍在員工身上

回過頭想,一台入門款NB的價格是25000或者28000新台幣,對最終銷售的影響真的很大嗎?這段價差帶來的銷售成長以及伴隨而來的經濟規模,真的能抵銷ASP(平均銷售價格)減少超過一成的損失嗎?事實上,整體而言淨利不但沒有隨之提升,連營收都可能不會成長。

歐美品牌廠根本是奧客,砍價完全不手軟,甚至還不斷把成本轉嫁到代工廠身上(例如打樣費用當然要台廠出)──但相對的,他們雖然也砍成本,卻鮮少以損害員工權益做為榨出利潤的手段。雖然品牌廠很奧客,但他們其實講道理,只是台廠不知道該怎麼跟對方講道理;當NB產業成長趨緩、規模成長帶來的經濟效益變小、製程與材料都無法持續降低成本時,居然還接受對方持續不合理砍價,那麼只能說是一個願打、一個願挨。

只是,如果台灣電子業壓低成本的主要手段之一就是降低員工權益,即使台灣勞動市場還處在供過於求的買方市場,這些壓力遲早會反噬回廠商本身。台灣電子業的老闆們,與其只是想著怎麼從員工身上榨取更多免費勞力,還是多動動腦想出好策略,讓產業回歸到健康水位吧。如果產業成長趨緩已經如此明顯,製造端寡占(甚至幾乎都是台廠)的情況也如此明顯,台灣廠商卻還賺不了錢,那除了「台灣企業主太笨」之外,實在很難找到其他合理解釋。

延伸閱讀:你砍的是成本,還是自己的未來?

作者簡介_Sean Huang

1982年生,大學主修管理輔修政治,研究所投入心理,具有管理、社科與理學三個學院的知識背景。行文以理性定錨,力圖洞視世界本質。

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Sean Huang,1982年生,大學主修管理輔修政治,研究所投入心理,具有管理、社科與理學三個學院的知識背景。行文以理性定錨,力圖洞視世界本質。

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