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從阿堂鹹粥到大立光跌落神壇…商業市場上,有哪些變與不變?

從阿堂鹹粥到大立光跌落神壇…商業市場上,有哪些變與不變?
阿堂鹹粥門市 (來源:擷取自阿堂鹹粥Facebook)
撰文者:美國金融日記
美國金融日記 2021.12.20
摘要

1.近日,從阿堂鹹粥漲價的爭議、大立光一年跌40%的討論,作者提出:商業上變與不變的思考。

2.商業的啟程,通常都是創始人帶著強烈的願景,說服投資人及工作者一起合作。

3.而極致的工藝,並不代表價值。還需要與消費者的生活結合、讓消費者願意付錢,才能形成價值。

4.因此,當創始人的願景達成、附帶給極致工藝的價值也隨之停止成長。

遠在美國,偶爾追蹤台灣事情,發現家鄉的阿堂鹹粥開始洗版。大立光,從一代股王今年來跌40%,跌幅超過加密貨幣。年底將至,來分享一篇今年初參加美國財金年會panel的紀錄,來點抽象的思考,聊聊在商業上,哪些事情是改變的,哪些事情又是不變的?

1.商業的啟程與創始者

創始者本人,通常帶有強烈的願景(Vision)。這一個支持創業的願景,通常是看到市場的不完美。這個不完美,可能是缺少某種理想的食物,又或是認為科技欠缺某些對大家相當重要的功能。於是創辦人帶著理念,到處遊說員工上車,找齊資金,開始營運。

極致工藝不代表價值。他只代表市場的定位策略跟區隔,比如透過獨特、稀有、難模仿來形成獨佔。要讓極致工藝產生價值,還需要一個動作,我們這行的常稱這動作叫作Finding the hook。

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2.價值創造

什麼是Finding the hook?其實只要再多問一層,上面極致工藝只是代表你很棒,那又怎樣? 高中課本有賣油翁的故事。賣油翁可以把油輕易的透過錢幣孔倒進瓶子裏面,這個技術是PR99(編按:又稱為百分等級,代表高於99%的人)。然後呢?沒有然後了。

但極致工藝如果能夠勾連(Hook)到具有商業價值(定義是能夠產生市場價值)的事情上,換句話說有人願意多付錢仍感到開心——那才會產出貨幣價值 (跟錢有關的)。這些極致工藝的鏡頭,變成了消費者日常記錄生活的核心工具,帶來歡樂與生活的改變,讓消費者願意買單,形成了該公司產生的企業價值。

一言以蔽之,大立光的極致工藝hook到了蘋果的agenda/vision,而蘋果的agenda/vision hook到了人們的願意付錢的生活快樂程度提升,形成價值創造途徑。賣油翁的極致工藝,受益的在當時是少數圍觀群眾 (如果當時有抖音跟NFT也許就會不同,離題了),自然沒有後續的結果。

3.在歷史上,什麼是會改變、什麼是不變的?

從過去以來,不會改變的是消費。人們總是找各種東西消費,讓生活感覺更美好。改變的是消費的內容,這個改變定義為創新。以前消費布匹,慢慢的消費馬車、衣服、後來接續著電視機。在民國50年代,一台電視機是多麼稀有值得炫耀的事情。然後是汽車,智慧型手機等。蒐集系的從奢侈品,到買猴子的NFT。

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有人問為什麼國家GDP會成長?為什麼企業營業額要成長?這是選擇偏差(Selection Bias)。如果只看會成長的公司,他成長的原因來自於前面提到的願景。畫了一個偉大的夢想、製造火箭、上火星,每天往夢想前進一點,當然會有成長率。星巴克成了夢想中應該有的連鎖開發店,每天往全球布局前進一點,當然有成長率。所以,只看成長公司,當然會成長。

4.更迭

但是,願景終有被達成的一天。從願景被達成的那一天起,也就代表企業存在意義的失去。從那時刻起,企業就不再有成長率。

臉書當年開創時,有連結大家的願景。現在連結了,而且大家也不需要你來連結了,解散吧你。於是新一代的願景:元宇宙,取代了原本的願景。使用原本競爭優勢,公司進行改組繼續前進。

當多數人不再在意手機的鏡頭,Iphone 13到底比Iphone 12好在哪裡?更強的防手震?更強的景深?更強的blabla?此時這個技術的市場價值,也就隨之大幅被削弱——這個極致工藝為原本設定的終端消費者議題價值創造已經沒這麼重要。於是成長放緩,股價下跌。

5.擁抱趨勢還是堅持理念?

阿堂鹹粥碰到的難題是很多來諮詢的二代們都會碰到的難題。一方面,他們覺得繼續複製貼上原始願景,不理會觀光客好像哪邊怪怪的,但另外一方面、一旦理會觀光客就容易被帶走,失去原始願景扣連對象的價值創造。今天不是創業課,我也不懂食物跟科技,所以要回到今天的主軸,我在這場年會對於談話的紀錄。

當時財金年會討論的原題是:越來越多企業花錢去做CSR,說這是趨勢,但這樣燒股東的錢好像哪邊怪怪的。原本財務管理課本,不就說要極大化股東價值嗎?財務管理教科書核心框架是不是需要被革命拋棄了?

討論者是世界法律與金融頂尖的2位資深前輩,一位是90歲美國企業購併領域的元老級事務所創始人Martin Lipton,另一位是前財金學會主席,致力於資本主義完善的Luigi Zingales教授。

在漫長的對談當中,比較簡短的結論是:決定要不要做CSR(當今市場主流)是創辦人的權限。如果根據他的安排、做CSR有助於達成願景(可能是來自讓消費者喜愛或市場喜愛等任意理由不管),那就做。什麼股東都閉嘴,而如果根據他的安排、做CSR無助於達成願景就不做。
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願景是一個公司的核心靈魂,是創辦人建立公司的唯一目的(當時用這個把資金跟人都帶上車、員工領沒幾塊錢卻在幫你完成你的夢想),也是成為有價值公司的必要條件。而創辦人需要為這個自己的願景負起所有的責任。任何牽拖市場,都無法分散這一個屬於創辦人專屬的責任。

參考來源:Academy of Management2021 AFA Panel Session

*本文獲「美國金融日記」授權轉載,原文:【從阿堂鹹粥的紛爭、大立光跌落神壇、到男友花快十萬買一隻猴子頭貼,有哪些關於商業與市場共同與不同的事?】

責任編輯:易佳蓉
核稿編輯:鍾守沂

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由多位海外財金、商業科學研究員共同創立的科學研究團隊。核心理念是以技術與數據為基礎,透過科普幫助更多人認識投資科學,讓每一個人都能夠用科學的方法,了解投資與金融市場,做出屬於自己的最佳決策。

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