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消費者平均6個月就變心…《蘋果日報》從訂閱退回免費,問題不只在內容

蘋果日報大樓外觀
蘋果日報大樓外觀(Solomon203@Wikipedia/CC BY-SA 3.0) (來源:(Solomon203@Wikipedia/CC BY-SA 3.0))
撰文者:商周.com整理
商周頭條 2020.07.01 37,177
摘要

1. 7月1日,港版國安法上路同一天,實施收費訂閱制近一年的《蘋果日報》宣布,即日起,所有內容開放,無需付費或登入會員即可瀏覽。雖然仍保留付費會員制,但等同宣告付費制失敗告終。

2.雖然這是個萬物皆可訂閱的年代,從微軟Office、影音串流、手搖飲甚至刮鬍刀都可訂閱,但其實訂閱制是困難的商業模式,得經歷財務陣痛期,且產品需有明顯差異化,甚至企業組織也得跟著變革。

「許多讀者反映,《蘋果》踢爆的不公不義之事,不能因為我們屏蔽而不被全部的社會大眾看見,」7月1日,就在港版國安法上路的同一天,實施收費訂閱制近一年的《蘋果日報》宣布,即日起,該媒體所有內容開放,無需付費或登入會員即可瀏覽。

雖然該媒體仍保留付費會員制,提供付費者無廣告瀏覽新聞、優惠價格購買講座門票等服務,但等同宣告付費制失敗告終。

攤開壹傳媒集團截至2019年9月底的半年報顯示,訂閱制上路後,虧損仍持續擴大。去年上半財年共虧損約3.1億港幣(約合新台幣11.8億元),較2018年同期增加9%、約2,580萬港幣(約合新台幣9,800萬元)。顯示訂閱制仍無法填補紙本與數位廣告業務的流失。

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今年四月底時,壹傳媒集團創辦人黎智英甚至親上火線告急,請求讀者訂閱支持,並透露該媒體的訂閱人數已經跌至剩下不到60萬人,相較於去年半年報揭露的百萬訂閱數,下滑至少40%。

此外,訂閱制上路後,蘋果日報的流量更大幅下滑。根據全球流量調查網站Alexa截至7月1日的最新數據,台灣蘋果日報在全台灣網站中的流量排名已掉到67名,與過去處於台灣網站流量前段班相差甚遠,也在傳統新聞媒體中敬陪末座。

訂閱制明明被許多產業視為出路,這是個從微軟Office、影音串流、手搖飲甚至刮鬍刀都可訂閱的時代;就連黎智英本人也曾說過「我錯了!」「報紙有得救了。」將訂閱制視為壹傳媒的救星。為什麼眼前,蘋果日報的實驗卻黯然告終?究竟想實施訂閱制,有哪些地雷不能踩?

口袋不夠深、難忍短期衰退 訂閱制注定失敗

首先得認清,訂閱制雖然熱門,但其實是一種困難的生意模式,對一個企業的財務而言深具挑戰。

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根據麥肯錫、波士頓管理顧問公司(BCG)等管顧公司研究發現,企業轉型至訂閱制時,往往得度過財務陣痛期,初期會面臨成本大增、營收下滑的財務走勢,意即,如果口袋不夠深,或無法說服股東掏出更多錢支持,轉型訂閱制,很容易還沒捱過陣痛階段,便敗下陣來。

《訂閱經濟》一書作者、雲端軟體服務商祖睿(Zuora)執行長左軒霆接受《財星》(Fortune)採訪時說。「商業教科書教你盡可能賣出更多產品,最大程度分攤固定成本,為增加利潤而競爭,在我看來,這種觀念一文不值。」

訂閱經濟中,短期利潤變得不再重要,財務指標得改成估計訂閱合約的年均總價值、退出率,設法留住用戶。例如軟體廠商奧多比(Adobe)轉型訂閱的第一年,淨利便衰退35%。

而且,新聞訂閱服務,其實也有其天花板。即使是轉型已相對成功的《紐約時報》,且位處人口廣泛的英語市場,其付費訂閱戶也僅約300萬人,更遑論目標市場僅有港、台的蘋果日報,即使訂閱做到極致,恐也難支撐其高額成本。

但,偏偏壹傳媒原本就已處於虧損,且五年來股價已經跌掉近九成,轉型訂閱制的財務陣痛,恐是難以承受之痛。

產品沒差異化 消費者6個月就變心

其次是產品如果沒做出差異化,或產品力不如人,消費者很快會變心。

根據麥肯錫調查指出,多數的訂閱制訂戶在啟用六個月後,會取消訂閱。元智大學管理才能發展研究中心主任吳相勳分析:「在B2C的訂閱模式裡,消費者的轉換成本(switching cost)很低,一旦你不夠特別,我可以一鍵退訂。」

過去澳洲郵政主導的「配送吃到飽」訂閱制服務Shipster的失敗,就是一例。

《澳洲金融評論》報導指出,Shipster於2017年誕生時,消費者只要月繳約7美元,就可享有配送吃到飽,一度在澳洲相當盛行。但好景不常,2018年,亞馬遜的付費訂閱服務Amazon Prime殺進澳洲,同樣主打送到飽,只要年費澳幣59元,還可以另外享有:普通會員可提早30分鐘搶購促銷商品、無限量電視與電影觀看等服務。最終,消費者紛紛變節,澳洲郵政取消Shipster這項服務。

另一個例子是美國美妝電商品牌Birchbox推出的美妝盒子。該品牌是訂閱界的先驅,訂戶月繳10美元,公司會固定為顧客宅配幾項美妝樣品。之後,有越來越多美妝品牌模仿,投入訂閱模式,像是大型美妝通路業者Sephora,同樣推出每月10美元的美妝盒,但不僅涵蓋的品牌更多、更高級,還強打自身的線上及線下通路,讓消費者可以無縫接軌購買正品。

《絕對續訂》作者之一克斯汀.赫維撰文表示:「訂閱制的成功,要靠產品來擴大與其他人的差距。」

吳相勳表示:「訂閱經濟的關鍵,是要抓住消費者的心,否則他們的選擇很多,你不夠好,我選別的就好啦。」

從蘋果日報的例子也能看見,目前港台新聞市場中,提供每日即時新聞的媒體,在網路上幾乎無人採付費制,消費者有太多免費內容可看。雖然據了解,從轉型訂閱制前,該媒體就已積極要求旗下記者得貢獻獨家新聞、轉型做深度專題報導,而且以香港的言論市場而言,蘋果是少數積極針砭港府的媒體,但從結果來看,讀者並不埋單這種程度的差異化。

訂閱制不只是推新產品 而是組織轉型

最後,推動訂閱制的根本,其實是整個組織的運作模式與思維得跟著轉型。

因為轉換成本低,訂閱制相較傳統商業模式,更考驗的,是對客戶的理解,與服務是否能更以客戶為核心。

當年,轉型訂閱制時,奧多比甚至喊出要有「燒船」(burn the boats)的決心!這個典故出自11世紀,歐洲大陸征服者威廉率大軍遠征英國時,一上岸後就燒船自斷退路以示決心。奧多比執行長納拉言(Shantanu Narayen),以它描述轉型訂閱制時,須有的魄力。

「公司必須從根本上改變營運能力,」管顧公司德勤(Deloitte)發表的報告指出,該公司輔導的企業中,有65%在轉換為訂閱服務制時,都曾被原有組織形態給卡住,因為「企業組織必須從以產品為中心,變成以客戶為中心。」

過去,多數企業以產品為中心時,流程清楚分割,研發與製造部門設計生產出產品,交給行銷團隊,由業務團隊成交,最後由客服團隊做後續服務。

然而,若要以客戶為中心,企業得隨時、在任何階段與客戶互動,才能洞察需求、提高滿意度,後者才會持續訂閱,部門的功能與每個人的工作,都得被重新定義。

雖然蘋果日報實施近一年的付費訂閱黯然告終,但訂閱制無疑仍是各行各業未來的商業趨勢,重點是上路前,是否已經想好:我是誰?我跟別人有何不同?以及,我能做出多大改變?

責任編輯:吳中傑

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