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獨家》除夕夜被取消3千人次的團!雄獅老董:別管2.6億損失了,先把疫情防堵下來

因應武漢疫情,雄獅董事長王文傑(圖左)不到24小時內便成立戰情中心,更建立完善備戰機制,成為SARS過後,反彈速度最快的旅行社。在他眼中,「任何危機,都代表一種契機。」 (攝影者:許世頴)
撰文者:韓化宇
商周頭條 2020.02.03 226,945

1月24日,對雄獅旅遊而言,是極其特別的一日。

這天,是除夕。

雄獅旅遊集團主題旅遊部總經理游國珍回憶,那天早上,所有中國團(除了武漢)都還在出發,但疫情擴散的程度超出想像,當地陸續回報,包含上海、蘇州、杭州、揚州、無錫、北京等城市,80%景點都關閉了,北京紫禁城也關閉,沒有替代景點可以安排,他們立刻通知,即將出發去這幾個城市的旅遊團全部取消。

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下午,形勢急遽惡化,更多城市傳出病例,敏感的人已經嗅到:當年SARS肆虐造成百業蕭條的不安氣氛。

除夕夜,晚上6點半,雄獅董事長王文傑急召雄獅20多個幹部,包括各事業群總經理,召開電話會議,「才剛開(年夜)飯,大家開心地互道新年恭喜,Line突然響個不停,我拿起手機一看,立刻衝出門外,找一個安靜處開會。」在雄獅工作近十年雄獅旅遊資深總監單葑,第一次碰到這個情形。

會議中,王文傑指示成立「武漢緊急事件戰情指揮中心」,當天並決定,1月25日起,暫停所有到中國的團。

這形同大筆收入消失,「我跟下面的人說,你不要跟我說,取消3千人次、取消5千人次的團,會損失2.6億元(編按:2.6億的經濟損失,除了退費金額,還包括本來要出團,卻沒有出團,雄獅要賠當地飯店、餐廳的訂金,還有臨時把遊客從中國接回來的一些額外成本),你不應該考慮這個,而是考慮如何把疫情防堵下來。」王文傑說。

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這是不容易的決定,雄獅早在1月21日,就宣布暫停旅行團前往武漢,比政府早先一步。

29日前是連假期間,但在雄獅總部的7樓,「武漢緊急事件戰情指揮中心」依舊每天開會。

雄獅的疫情戰情中心,從春節假期起每天開會,全球各分公司的總經理,都要透過視訊參加。 (來源:雄獅旅遊提供)

戰情中心每天要匯報最新即時的疫情資訊,並加以研判。譬如說,政府規定不能出團到大陸、哪家航空公司宣布不飛,戰情中心蒐集這些資訊後,要立刻予以研判,不斷把最新決策,透過戰情中心傳達給業務員,再傳達給旅客與所有關係人。

SARS時,它做2件事隔年營收倍增

在這個緊急的過程中,王文傑打算怎樣打這場仗?

當年,SARS重創台灣服務業,旅遊業首當其衝,年減營收72億。諸多老字號的旅行社倒閉。原本,雄獅的市場規模,雖然不小,但也排不上龍頭地位,但靠著之前投資的資訊系統,疫情結束後,業績呈現大爆發。

雄獅2003年營業額10億元,但在2004年卻倍增到20億元,不僅沒被SARS打倒,反而自此開始積極成長。

王文傑說,先得用對的心態看此事,「不要被現在疫情產生的悲觀氛圍迷惑,我們應該是用迎接一定有新商機的心情,去做好應有的準備。」

雄獅旅遊集團總經理裴信祐解釋,正面看待,做好準備,是有根據的!

他回憶,SARS時期,雄獅五百多名員工(現在3千6百人),當時雄獅規模不小,但沒有像現在的知名度。

SARS之後,有幾家中大型旅行社,慢慢就沒有營運了。然而,雄獅的業績卻在第2年倍增。

他們先做的第一件事是:減少行銷投入的比例,因為當時做行銷沒用,沒有人就是沒有人。

第二件事就是「深蹲」,「我們回頭去檢視現有的產品,並做優化。」

「一趟行程,做了兩年、三年、四年沒有任何改,比如那種義、瑞、法那種百年不變的行程,我們藉機回頭檢視,在行程中發生哪些事情?住宿應該做什麼調整?路線安排應該做怎樣的調整?這段時間剛好有餘力,去審視以前該做、但沒有做的。」雄獅旅遊集團主題旅遊部總經理、武漢緊急事件戰情指揮中心發言人游國珍說。

當時,雄獅已經開始投資e化系統,在2003年SARS前就上線了。當SARS爆發,大家不能群聚,無法到公司上班,雄獅就開始讓員工在家裡上班,用e化系統,做遠距的銷售、介紹。

在深蹲的期間,他們做大量教育訓練,裴信祐舉例,以前,業務員要下訂單,得打電話給線控,請線控幫忙打單。網路化後,業務要自己幫客人打訂單,這就需要再教育。

「保持人員的戰力,維持公司營運的力道,養精蓄銳。那時所有人都在做教育訓練,因為業務單位沒有事啊,沒有生意啊!大家都在上課。過了3個月後,疫情終止後,(業績)反彈速度很大,反彈力道大到你難以想像。」游國珍說。

「我印象很深刻的是說,當時我在歐洲線,荷比法八天行程賣的非常好,早期是阿姆斯特丹進出,繞一圈荷比法。SARS一結束後,我們去拿阿姆斯特丹機位,去做荷比法8天行程,結果瞬間賣完沒有機位。我們趕緊去巴黎機位,改為巴黎進出荷比法8天,結果還是瞬間賣完,後來又變成巴黎進、阿姆斯特丹出8天⋯⋯,當時不論行程是幾天,8天也好、10天也好,只要掛(到網路)上去,瞬間滿額。」游國珍說。

他們後來回溯原因,「那段時間,民眾忍了3個月沒有出國,瞬間解禁後,大家搶著出國。」

「消費者不能出門,就在家一直看我們放在網路上的行程介紹,越看越心癢,解禁後累積很久的出國旅遊渴望,就瞬間大爆發,讓雄獅成為SARS過後,反彈速度最快的旅行社。」

那一場危機中,當其他旅行社是採用裁員、減薪因應時,雄獅是訓練員工的網路銷售能力,才成為最快的機會掠奪者。

畢竟,市場不會消失,但會重新分配。

所有同業沒料到,一場危機,改變了消費者買旅遊行程的習慣。以前,大家都要靠旅遊業務面對面解說才能下單,原本,雄獅就建好網路系統,但是消費者說不用就不用,直到SARS讓大家無法出門,大家才試著用網路看旅遊行程,習慣就這樣被建立起,之後,即便同業陸續跟進,但雄獅已靠著資訊化,成為市場領先者。

「要先蹲再後跳!」裴信祐說。事後看來,投資員工是他們當時做的最對決定,「業務對產品的掌握度越高,對銷售絕對有正面幫助。」

只是,面對只出不進的狀況,當時的雄獅不恐慌嗎?

「老實說,當時我們內部也在評估,如果消費者一直不出國,我們到底能撐幾個月,我們也非常擔心。我們最壞的打算,最多撐半年,但還好,當時只有3個月就過了。」游國珍坦承。

危機是契機,它已在準備「後疫情產品」

那這次的武漢肺炎危機呢?

「我們是預測,很快就會有商機產生。第一季應該是蹲點。」

「旅遊這件事,現在已經是個必需品。原來旅遊目的沒有達成,但不是消失,而是延後發生。」

最重要的是,這次他們已跟當年不同。先前的經驗已讓他們學會:「任何的危機,都代表一種契機。」王文傑說。

現在,短期的生意沒辦法做,那雄獅就先行銷2021年的遠期旅程。「有員工問我說,3月要舉辦南極的說明會,還要不要辦?我說當然辦,又不是辦下個月出發去南極,你要辦的是2021年12月去南極的,這跟現在的疫情有什麼關係?」

「我們已在準備,後疫情時代要推出什麼產品,要做什麼行銷。」王文傑說。

那次大浪,還讓雄獅學會:應對危機的能力,是可以培養的。

「我們有一個額外的收穫,每次應變的經驗,都會累積SOP,就是「風險管理應變措施的SOP」。比如戰情中心成立後,有輪值總經理,兩個星期換一次,由各事業群的總經理排班,總經理下有執行主管、秘書,我們把神經系統布置好。」裴信祐說。

「我們利用每次的經驗,建立風險管理應變的標準作業。」

在最不確定的時刻,你是選擇靜止不動,還是把不安化為行動,準備下一次的出擊?雄獅已用它的經歷見證,兩種抉擇心態,最後將帶來的不同命運。

責任編輯:邱鈺珊

※找到度過疫情危機的解方!商周陪你練功:【關鍵100天 CEO作戰室

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