鳳梨酥銷售停滯，改推榴槤新產品，微熱山丘變了？創辦人第一手告白吐真相

面對品牌轉型，轉太大，可能模糊品牌定位，原地深耕，卻可能遭遇局限，如果是你，你會做出怎樣的抉擇？

台灣鳳梨酥大王微熱山丘就遭遇上述難題。5月15日，該公司推出一個要價880元的「貓山王榴槤冰心蛋糕」淺綠色的蛋糕外表，包覆著榴槤淡黃色內餡，用刀子切開，榴槤味立即四散。

起初，微熱山丘以幫助在地農民為號召，其大量契作，將土鳳梨做成糕點，被視為救起台灣土鳳梨的推手。幫助農民的品牌精神，成為該品牌與同業最大差異。

業界看不懂的是，「榴槤又非台灣在地食材，為何要推。」甚至，它若要轉型，為何不找台灣水果，延續品牌核心？或是做更多鳳梨產品，延續競爭優勢。「今年又要消失一個好的品牌了，」一名品牌學者悲觀的說。

「榴槤氣味太強烈，我們也不敢在門市裡切蛋糕，怕客人會跑光，」微熱山丘營運長施宏漳說。他們也深知，榴槤愛恨分明，許多客人不大能接受。

十歲的微熱山丘，外界推估其一年營收約10億，創辦人許銘仁接受本刊專訪，告白他為何要走險棋，做此轉型的原因。

以下為他的第一手告白：

微熱山丘確實面臨瓶頸，還在成長，但是已不如以往，如果要走下個十年，你必須公司訂一個長遠的發展。

為什麼不再深化鳳梨酥商品？

吃的東西，我認為一個經典口味就好，如果你去改變，反而會讓消費者認為，你這個品牌走味，只會變噱頭。

我們也一直做新研發，比如說，香蕉這個產品我們考慮好久，但香蕉實在過於大眾，很難做出差異化，尤其，香蕉雖然很在地，但烹調後，味道容易消失，要保存香蕉味道就要加香精，就違背我們原汁原味的品牌初衷。但榴槤就不一樣了，他無論怎麼做，味道都一定很濃。

大眾化不好嗎，鳳梨酥也是大眾口味？

不，我們的鳳梨酥剛推出來的時候一點都不大眾，我們一開始是鎖定office lady，而且把價格訂到一個要30幾元，更把口味調的很酸，拿掉冬瓜醬，包裝都弄得很素，其實這已經限縮了它的族群。但我們想一想覺得沒關係，我必須先找到一個我想要的族群，他們先接受我。

榴槤，很多人恨，但也表示很多人愛，這個族群就很精準。如果一開始要讓每個人都接受，你，就會忘了自己是誰。

後來為何選擇轉向，不是賣台灣其他水果，而是到其他國家，去合作賣榴槤蛋糕？

有幾個原因。首先，是我們有一點知名度的時候，很多人會想要合作，要我用他們的水果做產品。比如，日本、杜拜、中國、馬來西亞，都來問我能不能把這個模式複製到那邊去，用他們的水果做糕點。

我們想，可以把台灣的成功模式複製出去。我們做全球果實計劃，運用各個國家知名的水果做成糕點，幫助微熱山丘走出台灣，榴槤就是。

我們的員工多是科技業出身，製作糕點時都以製程角度研發，讓品質趨於穩定化，如此，才可能做到國際化。

好比鳳梨酥，我們每個鳳梨酥無論重量、大小、顏色，品質都能一樣精準， 這都是研發工程師從模具、廚房濕度、烘焙時間等，以科技去調整出來，科技做烘培的思維，我認為是同業很難模仿的，同樣的，我們做榴槤也與香港的廚師合作，不停改機器，將製程做好。

榴槤，很符合我們將商業模式複製的標準，它是一個馬來西亞華僑來找我。我們與他合資成立新品牌，各佔50％的股份，透過我們的品牌經驗以及科技製程，幫他把榴槤賣到世界去。

之前，我們海外市場一直是事倍功半，海外門市與台灣相比，客單價至少差了6倍，但透過這計畫，能走出海外。

我們的品牌核心很明確，就像是蘋果，他以前做電腦，最後跑去做手機，但因為他有特殊的核心價值，做出來的產品就會跟別人完全不同。

推出這個計畫時，沒有人因此離職，但是會有很多討論。如，打全球戰會讓經營變得很複雜？大家會想，到底要推新品牌？還是固守原本的優勢？然而，如果我們繼續把微熱山丘定位為只賣鳳梨酥的公司，我們就會限縮自己的格局。

微熱山丘進入下個十年，我要趁還在成長，資源豐沛的時候，就先去冒險做創新，否則真的等到我們衰退時，再去做下一步的規劃，我們會更加辛苦。

你真的不擔心，選了一條難的道路走？

不，我很早以前就學會了一件事情，那就是當大家拍手叫好的時候，就表示，事情就算是對的，也絕對不是什麼大事。

沒有風格，你，就會埋沒在一堆人當中。

時時審視自我核心能力　才能避免市場限縮

工商管理系教授朱文儀評論：

微熱山丘，面臨外在環境的變化，一定要調整策略，不能只固守原本的鳳梨酥產業，這樣做反而會自限。

但問題是，要如何調整？調整的策略分為多種，分為進軍未來前景可期的市場、併購發展多角化策略，與找尋企業核心能力，進行深化。

前兩種屬於外部導向，根據調查，成功率並不高，僅落在10％左右。而微熱山丘就很符合核心能力學派的觀點，也就是把「在地化品牌核心價值」與「科技化糕點製造能力」複製出去，去找出下一桶金。

也許會有人問，微熱山丘跑去賣榴槤，是否會導致品牌定位模糊，讓消費者搞不清楚它是賣鳳梨酥還是賣榴槤？

然而，從策略來看，微熱山丘是挖掘核心能力，把自己從鳳梨酥製造商，定位成糕點製造商。如同可口可樂，它並非把自己定位為碳酸飲料製造商，而是全方位的飲料製造商，所以它也生產無糖茶、氣泡水等。如果，它仍把自己限縮於只製造碳酸飲料，很可能會被重視健康的消費者淘汰。

以核心能力重新定位自己的企業，鑽石品牌戴比爾斯（De Beers）就是之一。過去，它只扮演鑽石產業中間商的角色，主要販售未經加工的鑽石。

然而，它認知到，它和客戶與消費者的關係，才是珍貴的核心資產，因此重新定位核心，大舉出清80％的囤積存貨，轉型為服務配銷商、珠寶商設計商。它也進入鑽石珠寶零售市場。最後，戴比爾斯的鑽石業務的價值增加了10倍。

只不過，微熱山丘需注意，它的核心能力是否會被其他國家學走？太多企業的跨國合作，都會出現這樣的問題，起初跟你合作，可當他學習完你的核心能力，很可能就不再需要你了。微熱山丘要確保能維持競爭障礙，才能將品牌經驗複製出去。

責任編輯：陳慶徽