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職場 | 職場修練

3年就出師!麥肯錫新人培訓2堂課,讓你到哪都搶手

撰文者:大嶋祥譽
非讀BOOK 2014.03.02 42,649

趨勢大師大前研一、讓IBM起死回生的路.葛斯納、重建波音公司聲譽的CEO詹姆士.麥諾尼、《從A到A+》作者吉姆.柯林斯、新生代管理大師唐納.薩爾、暢銷作家勝間和代……這些人之間有什麼共通點?

他們,全都是麥肯錫的畢業生!

這個不論實績或企畫力都堪稱世界最強的企管顧問公司,同時也是許多產官學名人的「母校」。但其實他們的在職時間,平均只有三至五年!

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為什麼這些人離開麥肯錫後,能擁有在不同領域活躍的能力?

秘密,就在麥肯錫的新人培訓。

一生受用的麥肯錫式工作術

平均三到五年。

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這是什麼數字?這是世界最強的顧問公司—麥肯錫的員工平均在職年數。對於包括我在內的許多麥肯錫畢業生來說,這個在內部流傳已久的統計數字,其實是很符合現實的。

以現實狀況來說,除非是非常優秀的人,不然工作只有三到五年,就想自行創業,或爬到經營管理階層,簡直就是不可能的事。

但是麥肯錫的畢業生幾乎都能在很短的時間內,於各領域中大鳴大放。

為什麼他們做得到?

其中一個秘密,就是他們都曾在麥肯錫(尤其是日本分公司)自創的「新人培訓課程」中學到獨特的工作術。

但是,這項課程不只是大家印象中的新人培訓而已。

新進人員在培訓課程結束後,馬上就能投身顧問服務的最前線,研究各種議題、磨練「自己找答案的能力」。他們將透過OJT(On the Job Training,實際從工作中所接受的種種訓練),逐漸體會麥肯錫式的工作術。

正因為他們擁有「自己找答案的能力」,所以不管工作年資長短,到世界上任何一個地方都能展現傑出的能力,而且得到的評價都是:「真不愧是麥肯錫出身的,好強。」

我想傳達的訊息只有一個。不是「麥肯錫新人培訓課程的內容或工作術好厲害」,而是「接受過麥肯錫的新人培訓後,你能做什麼?」以及「為什麼你敢這麼說?」也就是「然後呢?」和「為什麼?」

希望各位不要只把它當成一般的知識學習,而要把它變成自己的「武器」,這一點非常重要。很多人認為麥肯錫的「解決問題技巧」和「邏輯思考」的優異之處在於技術層面,但是空有這些技巧,並無法讓你站在第一線工作。

請大家一定要有一個觀念:我們不能只學習麥肯錫的「技術」,因為包括身而為人所展現的魅力,以及對工作的態度、面對事物的思考方式等等,也都和「麥肯錫式工作術」息息相關。

體驗麥肯錫式思考

在介紹「問題解決技巧」前,先讓大家體驗一下「麥肯錫式思考」。

下面有兩項資訊:

「新產品銷路好。」
「新產品銷路不好。」

請問:哪一項比較重要?

如果大家翻閱自家公司新產品的銷售資料時,滿腦子想的都是「嗯,賣得不錯」或「怎麼賣得這麼差」的話,那就要小心了。

因為,這兩項資訊都沒那麼重要。

用麥肯錫的話來說,它們都遺漏了「然後呢?」和「為什麼?」

新產品的銷路好或不好是既成事實,但是背後一定有造成這個事實的「原因」。了解原因之後,接下來還要擬定對策。

正確的思考方式應該是「銷路好→因為喜愛該產品的年齡層分布較原先預測廣泛→應討論是否增加生產」,或「銷路差→年長族群對該產品的認知度低→必須針對年長族群進行宣傳活動」。

不管哪種情況,都必須根據事實採取應對措施。

至少要思考到這個地步,這些訊息才能稱得上「資訊」,這是我們進麥肯錫之後就不斷被灌輸的觀念。

麥肯錫並不像一般企業一樣,設立事業部門(指各有各的特定職掌或業務)。因為公司的政策是「一體化」,把全世界所有的分公司都視為同一個組織在營運。所有分公司同仁共同的使命就是「替客戶解決問題」,並提供與顧問費具有同等價值的服務。

所以,即使是進公司不到一年的同仁,我們也要求他必須「比他所負責的客戶更了解該業界與相關業務的情況」。

不過,進公司還不滿一年的新人是無法投身戰場最前線的,因為他還幫不上忙。所以,如同軍隊的新兵訓練,我們有建立一套針對新人所進行的基礎教育,希望藉由課程的訓練,徹底熟悉麥肯錫式「解決問題技巧」。

我甚至認為,若沒有這門訓練課程,就沒有今天的我。

我希望讀完這本書的人,不是只學會邏輯思考和本質性分析,結果變成一個「照本宣科的人」,而是能成為一個「懂得自己找出答案的人」。

第一課:麥肯錫的專業風範

新進員工進入公司後,第一件要做的事,就是參與「新人培訓課程」,他們將在課程中學習麥肯錫式「真正的工作術」。

一開始,我們會讓新人一邊做個案研究,一邊進行討論,然後教他們如何使用邏輯思考,和應用於本質性分析的思考架構。除此之外,新人們還要學習如何整理相關情報(我們稱為「資料包」),以及製作圖表的方法(簡報時一定用得到)等等,整體來說,有點類似MBA課程的濃縮版。

新人除了要學會這些技能,還要學習麥肯錫特有的專業作風,包括麥肯錫最著名的問題解決方法—議題引導,和工作時必須遵循的思考大原則,也就是「方針」。

舉例來說,顧客至上主義。

乍聽之下,這個觀念並沒有什麼特別。但是在麥肯錫,「顧客至上主義」的意義遠超過一般的意涵,它背後還有更厲害的東西,這也是新人必須在培訓課程中學會的。

比如,當有人說出「客戶在經營上面臨瓶頸」這句話時,表示「他已經實際去過客戶那邊,並親身感受到對方所面臨的困境」,而不只是「從連絡窗口得知這個消息」。他必須親臨現場,感受到實際狀況後,才有資格說「客戶覺得很困擾」。

在麥肯錫,「顧客至上主義」還包含了這樣的行動與態度,這正是麥肯錫風格的與眾不同之處。

某位資深前輩在麥肯錫剛開始招募社會新鮮人時考進公司,成為研究員。據說,當時的老闆大前研一先生只對他說了一句話:「先去現場再說。」

這個指令不是要他去客戶的辦公室,而是要去基層技術人員所在的現場。

在某個關於運輸機械的企畫中,他受命調查那些操作運輸機的員工平常過著什麼樣的生活、每天工作的時候都在想些什麼。

因此,他拜託客戶讓他可以近距離接觸那些員工,藉此機會問了他們許多問題,範圍從平時的業務到職場的人際關係、家庭、人生,得到許多只有在工作現場才聽得到的情報。

這是管理顧問收集資料的方法之一,稱為訪談調查。但不是隔著桌子面對面的那種,而是「請對方一邊做著平時的工作,一邊接受訪談」,這是麥肯錫的獨門秘技。

訪談如果太過正式,很容易讓對方心生防備,發言也會顯得拘謹。相對的,貼身採訪式的訪談更容易讓對方說出真心話。

值得注意的是,麥肯錫不使用二手情報,而是親臨現場、實地走訪,用自己的眼睛和耳朵去感受與挖掘問題。我們相信,這樣的做法對於深化思考有很大的幫助。

每當我說到這件事,總會有人大感意外:「什麼?在麥肯錫工作也要和基層員工搏感情?」很多人不知道,在為數眾多的同業中,麥肯錫其實是相當需要捲起袖子、揮汗打拚的公司。

如果你以為麥肯錫的員工都是在設備良好的辦公室中工作,或許會對這樣的行為感到意外。但麥肯錫提供給客戶的,不只是紙上談兵的分析,而是「能夠實際適用於現場,並且在淨收益上也能有卓越成效」的價值。換言之,客戶最在意的是我們的分析是否有這個價值。若無法親身體會客戶所面臨的「瓶頸」,再好的問題解決方案或建議都無用武之地。

以積極態度面對

把顧客擺在第一位的同時,伴隨而來就是痛苦的產生。

其實,客戶可能也擁有解決問題的能力,但他們委託顧問的目的,無非是希望有人能提出更高明的解決策略,好幫助他們克服眼前的困境。

這也就是為什麼管理顧問所面臨的課題都特別具有挑戰性。正因為問題太難,客戶才會大費周章向外部求援,付錢給顧問公司,期待我們能發揮更高的價值,打破目前的僵局。

這也就是為什麼我們在新人培訓的時候,要不斷教導他們:「遇到任何事情絕不能逃避,一定要思考『自己能做什麼?』」

不逃避,是我們從一開始就不斷強調的觀念。到了培訓課程的最後階段,我們會準備一場個案研究討論會,上場前大家必須備齊資料,而且那些資料的水準必須高到即使直接拿到客戶面前也不丟臉的程度。

當然,考慮到新人們都沒有經驗,所以在提交資料截止日的前一個禮拜,必須全體夜宿辦公室,通宵達旦地奮戰(不過是新人培訓呢),絕對不允許「因為來不及,所以只完成一半」這種事發生。其實,以工作的角度來看,這是理所當然的,工作本來就沒有「不做」這個選項。

或許有人覺得,需要做到這個地步嗎?以我們的經驗來說,如果一開始就能抱著積極態度的話,即使過程有點累人,最後通常還是能達成目標。

相反的,如果一開始就很消極,後來才發現「完全不行,必須再積極一點」,到時候要再重整心情,改用積極態度面對,反而會事倍功半。

專家就是要做到完美

一般來說,顧問公司提交給客戶的最終提案,都會收錄在一份詳細完整的建言書中。但在麥肯錫,我們要求連討論的過程都必須做到完美。

例如說,某個專案會議預定在一個禮拜後召開,假設你從專案負責人那裡接到任務,要整理某個業界現況分析的資料,這時突然發生了另一個始料未及的問題,讓你的工作幾乎只能完成一半。

一般而言,你只要將這個狀況告訴負責人,應該會得到這樣的指示:「既然如此,來不及準備的部分就用口頭發表,改天再補齊書面資料。」但是,在麥肯錫,即使是會議用的資料,也不准出現「半吊子」的狀況。

麥肯錫的觀念是:半吊子的資料有什麼好討論的?假設某項工作和A到E五項因素有關,但只準備好B和C的分析資料,在這種狀況下進行討論完全沒有意義。總之,任何人都必須在會議開始前,徹底準備好所有相關資料,這樣的緊張感在麥肯錫可說是家常便飯。

即使如此,我們面對這樣的狀況,絲毫沒有「慘了,這下得慷慨赴義了」的感覺。

因為我們內心想的不是「怎麼辦?來不及了!」而是以正面積極的心態思考:「該怎麼做才能趕得上?」

當然,光是趕上會議開始的時間仍然不夠,品質也要完美無缺。

即使自認準備工作已經做得非常好,還是有可能被上司改得滿江紅,這種情況太常見了。我剛進公司的時候,新人之間甚至還流傳著一則傳說:「聽說有人把資料拿給大前研一先生後,直接被丟進碎紙機。」總之,麥肯錫對於完美的要求簡直到了令人匪夷所思的地步。

大家也許會懷疑,一個進公司還不滿一年的人怎麼能判斷「做到什麼程度才叫完美」?

但是在麥肯錫,沒有人會拿這個理由當藉口;大家真的都是汗流浹背,拚命找出自己才有的洞見。總之,我們會努力完成一份以獨特論點為核心的成果,提交出去,這時候通常是最開心的時刻,而且還能獲得周遭人們對自己的讚賞。

這種價值,只有以「完美」為工作目標的人才有辦法達成。

第二課:解決問題時必須注意的重點

深入研究如何解決問題時,一定會碰到三個問題—為了誰?做什麼?怎麼做?

就當事者的立場來看,就是「我該怎麼做?做什麼?」這時,你提供的建議必須很明確,而且還要能說服對方。

在商場上,這三個問題就是「把哪些產品與服務,透過什麼方法,提供給哪種類型的顧客?」只要這三個問題沒弄清楚,就找不到施力點。

令人訝異的是,有不少企業還沒弄清楚「為了誰?做什麼?怎麼做?」之前,就已經決定「先增加客源就對了」「先增加營收就對了」,這些都是不經思考的「假解決問題」。

有時候,假解決問題看起來好像很有效,但效果都只是一時的,真正有效的解決問題,一定要思考「為了誰?做什麼?怎麼做?」才能從根本去解決。

不要頭痛醫頭,腳痛醫腳

有一點要注意,思考應對策略時,千萬不要「頭痛醫頭,腳痛醫腳」。

比如說,現在有一個狀況—A產品的銷量降低。如果用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式思考,就會變成「既然銷量降低,增加促銷活動就好了」。

這樣根本沒有思考問題本身的意義與影響。

更深入思考後,或許就會發現,真正的問題在於「A產品的功能在市場上漸漸顯得不足」,所以最好把投入A產品的經營資源轉換到其他地方,反而能為公司帶來成長。

這種解決方式不是為了解決問題而屈服於現實,是把眼光放在未來。

追根究柢,公司的理想目標從來就不是「A產品」,而是如何在未來的市場中持續成長。這時候,只要使用麥肯錫式解決問題技巧或分析架構,就能看見「自己看不見的選項」。

這才是解決問題的價值所在。這些技巧或分析架構的存在,目的就是要看見這些「看不見的可能性」,並且進一步讓它現實化。

分清事實和意見

和別人對話的時候,要注意自己思考的狀態。

有人曾對我說:「我知道仔細聽別人說話很重要,但常常聽著聽著,就跟著對方的邏輯走,雖然感覺怪怪的,卻又說不出哪裡怪。」

這些人花了很多力氣仔細聆聽對方說話,自己卻手足無措,不知如何反應,也無法思考。

在麥肯錫,有一個用來對付這種情況的技巧,就是「分解思考」。

這個方法不難,只要一邊同意對方的話,一邊分解那些話的內容,再歸類成「意見」和「事實」就可以了。

分解思考就像「思考的同步口譯」一樣,想運用自如其實不太容易,但隨著經驗累積,聆聽對方說話的同時,就能在腦中自動分類。

為了達到這個境界,我建議大家從年輕的時候,就盡量接觸形形色色的人,養成一邊聽他們說話,一邊把話分解成「意見」和「事實」的習慣。

從「發問」開始

客戶該怎麼做才能成功?成功的關鍵是什麼?為了達到這個目標,應該做些什麼?

看事情、想事情的時候,一定要不斷問自己這些問題。這是還在麥肯錫工作的時候,前輩一直教導我們的。

大家有沒有類似的經驗?某天一時興起,想買一部平板電腦。結果,從那一刻起,只要看到平板電腦的廣告就目不轉睛,上網時也不斷尋找平板電腦的相關訊息。

當你對某件事情非常在意,或是充滿疑問的時候,資訊吸收力和思考能力都會大幅增強。

不過要注意的是,千萬不要把「願望」當成思考的基礎。「我想要平板電腦!」的想法只是「願望」,如果你滿腦子都是願望,就無法冷靜檢視自己是不是真的需要它,或者這麼做有沒有壞處。

這個時候,你必須把「願望」轉換成「發問」,也就是把「我想要平板電腦!」轉換成「我應該買平板電腦嗎?」藉由發問,對願望展開思考和檢視,並讓自己做出最正確的判斷。

這個方法又稱作「議題引導」,用更簡單明瞭的說法,就是「從發問開始」。

日常生活和工作也是,平時就要養成「由發問開始」的習慣,這樣一來,即使是處理自己的事情,也能從客觀的角度進行判斷。

使用各種分析架構時,如果能搭配「從發問開始」的思考方式,解決問題的效果會更加明顯。相反的,如果沒有先問「該不該做這件事」,光是執著於使用各種邏輯工具處理問題,到最後只會迷失方向,既不知道自己到底想做什麼,也對自己的決定沒有信心。

問題的核心是什麼?

發問的時候,要注意兩個重點。

第一,一句話就要把「問題」說完。

錯誤的示範就像這樣:「現在似乎很流行平板電腦,不過不知道方便在哪裡?螢幕的大小也是考慮的選項之一,但最重要的是我會使用嗎?真不知道該選哪個,要選朋友推薦的機種?還是要等下一波新機出來再買?」

這種問題根本讓人搞不清楚到底想問什麼。

無法一言以蔽之的問題,會因為焦點不集中而分散思考的力量,即使勉強找出答案,也讓人提不起勁採取行動。

當問題過於複雜、無法抓住重點,就表示這個問題並未觸及真正的核心。

第二,怎樣才能掌握「問題的核心」?

方法其實有很多,最簡單的就是發問時,一併思考「最重要的是什麼?」

例如,拜訪客戶前,先在電車中釐清發問重點:「接下來要拜訪A公司。對他們來說,最重要的事情是什麼?」

掌握發問重點的練習方法還有很多,比如每看完一本書,就問自己:「如果用一句話總結這本書的內容,該怎麼說?」這個方法的效果也很好。

能不能掌握發問重點,和問題問得好不好有關。商場上的往來也是如此,對客戶提問的品質,將影響是否能掌握客戶「真正的問題」。

別忘了用大格局看事情

用全球化視野思考事物已經是老生常談了。麥肯錫向來採取「一體化」政策,將全世界的各個分公司都視為同一組織運作,所以比起其他公司,身在其中的員工更容易擁有全球化、大格局的思考。

或許是受益於這種政策的緣故,在耳濡目染之下,我們習慣思考的時候要跳脫國家或地區的框架。

大前研一先生曾經負責對關西地區的大規模專案提出建議,我當時也有幫忙。他以格拉斯哥(蘇格蘭最大的城市)和新加坡為例,建議不要把關西地區視為日本國內的一部分,而是試著把它當成如中國之類的亞洲國家。我聽到這個想法時,大吃一驚。

大前先生對我們說:

「換個方向看日本地圖。」

一般而言,如果以日本為中心,日本的上面是中國大陸,左邊是亞洲各國。我們早已習慣從這個方向看地圖。

但是,如果換個方向,從中國或亞洲各國看日本,你會發現,日本是同時離這些國家最近的地方。也就是說,關西地區離亞洲各國非常近,所以不能光考慮日本國內的市場,思考發展計畫的時候,一定要連同中國或亞洲市場一併納入。

這也是以大格局觀看事物的一個好例子。

這個想法甚至有可能延伸出新的商業模式:企業不一定要在日本成功後,才拓展國外市場,也可以先在國外市場成功後,再回到日本布局。

套用在個人身上,假使你在目前的工作遇到瓶頸,索性到國外發展,或許也是一個不錯的選擇。

書籍資料

書名:麥肯錫新人培訓7堂課:上完這些課,去哪裡都搶手
作者:大嶋祥譽
譯者:鄭舜瓏
發行日期:2014/01/22
出版社:究竟

大嶋祥譽

Senju Human Design Works社長。上智大學外文系畢業,並取得美國杜克大學福科商學院(Fuqua School of Business)MBA學位、美國芝加哥大學人文科學碩士學位。曾任職於麥肯錫、美世顧問公司(William M. Mercer)、惠悅企管顧問公司(Watson Wyatt)、環球創投(Global Venture Capital)、三和綜合研究所……等企業。2002年獨立創業,目前從事高階主管教練、組織改造,以及人才育成顧問服務。

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