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職場 | 職場修練

績效差就開除,只是在管理表單而不是在領導員工

撰文者:吳育宏
業務力講堂 2013.08.12 35,491

「銷售」是業務員把影響力傳達給顧客的過程,而「領導」則是主管把影響力傳達給員工的過程。同樣的產品交給不同業務員,會得到不一樣的成績;同樣的管理工作讓不同主管來執行,也會有完全不同的結果。

如果要找出「做好銷售」與「做好領導」的共通之處,我會說「掌握人性」是其中最大的關鍵,而不是產品或服務內容,也不是那些多如牛毛的管理規章。

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當我和某位主管聊到他對部屬Davis的工作安排,言談間他顯得有點急躁也缺乏耐性。他說Davis的工作品質不佳,經常發生許多粗心的小錯誤。在跨部門溝通協調的時候,更因為直來直往的個性得罪過許多人。大大小小的問題讓這位主管傷透腦筋,總是要幫Davis處理善後。

在一段時間的觀察過後,這位主管已經決定給予辭退了。想當然爾,這不會是一個容易溝通的過程,所以他只想用最簡單、最快速的方式來處理。他把公司的人事規定查詢得很清楚,也詳細指出Davis曾經犯的錯誤,然後用30分鐘的訪談來快刀斬亂麻。

哪裡錯了嗎?以標準程序來說,他沒有做錯什麼。像他這樣行政工作繁雜的主管,有太多理由把時間花在老闆交代、更重要的任務,他也可以把心思放在和其他高階主管的溝通上。如果這一間公司有100位員工,Davis的去留對公司整體的影響程度是1%。教科書上的80/20法則,也總是教導經理人要重點管理,看來沒有太大的問題。

然而我問他,既然經過一段時間去「觀察」Davis,那麼他花多少時間去糾正、指導Davis的錯誤,又花多少時間去溝通這些錯誤對公司造成的影響,以及對個人可能帶來的衝擊,然後才是連結到「個人去留」這麼嚴肅的議題呢?他給Davis多少機會去認識自己的角色,又提供哪些機會去改進和成長?

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這位主管無奈的搖搖頭,他的態度告訴我,他沒有能力直接處理這些棘手又尷尬的議題。所以他只好繞著外圍的、僵化的管理規章打轉,而沒有辦法深入核心去處理「人」的問題。充其量他只是一名勉強及格的「管理者」,去管理那些死的表單和規定;但是他絕對沒有辦法成為優秀的「領導者」,去領導他人和激勵他人。

這就好比將產品資訊背得滾瓜爛熟的業務員,縱使有再多的知識、再好的口才,若是不能洞悉人心、掌握人心,那些隔靴搔癢的技巧也不會讓他成為優秀的銷售人員。

為顧客創造許多感動經驗的迪士尼樂園,灌輸第一線員工的觀念是:「你度過的是某一個例行工作日,但是你眼前的遊客,可能正在度過他人生中最美好、最快樂的時光。」這個想法不僅深深感動了我,我相信它也感動了許多迪士尼的員工,進而讓這些員工去感動遊客。那些把爆米花、飲料灑滿地的小孩,或是行動緩慢、需要大量解說的年長遊客,就不再被服務人員視為麻煩。

不管是面對顧客的銷售工作,還是面對員工的管理工作,最重要的就是發揮同理心站在對方的角度思考。在新的市場環境,讓顧客滿意是不夠的,我們需要讓顧客「感動」;在新的企業環境,管理員工是不夠的,我們需要「領導」員工。

就如同Davis的主管必須認知到,他正在處理的人事問題,可能只影響了公司整體人力資源的1%;但是對Davis、對每一位員工來說,工作對一個人生活和家庭的影響,毫無疑問的是100%。

1%對比上100%,身為主管的我們,能不用最謹慎和謙卑的態度來面對員工嗎?

關於管理,必須深入核心;至於領導,需要的是深入人心。

作者簡介_吳育宏

國立政治大學國際經營管理碩士(IMBA),外貿協會國際企業經營班兩年期英語組(ITI),國立中山大學海洋資源系學士。十餘年行銷業務、經營管理經驗,產業涵蓋商業流通、機械製造、通訊電子、物流運籌、商業諮詢等。著有台灣第一本聚焦於B2B銷售的管理書籍「突破業務最前線」(聯經出版社)。Facebook粉絲專頁:吳育宏的銷售智庫(facebook.com/Sales.ThinkTank)

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專精於商業模式創新、行銷策略聚焦、管理流程優化與銷售團隊訓練,擅長以系統化、邏輯化、圖像化的方式剖析業務流程,是台灣最被推薦的商管類專欄作者之一。 這裡是吳育宏與商周讀者分享銷售故事與管理心得的地方。

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