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職場 | 職場修練

上一代人 別再拿舊思維扯下一代後腿了

撰文者:Joey Chung (鍾子偉)
哈佛之後的人生 2013.07.08 129,464

來源:Little Po@flickr. CC BY-NC-SA 2.0

幾週前我受邀參加一個商業聚會,會中有許多成功企業的第二代和第三代,他們是未來家族企業的接班人。那天的討論集中在什麼是許多台灣大企業面對的關鍵挑戰,如何最好地運用策略來度過家族企業中複雜情況,以及跨世代的溝通。

大約一個小時的討論後,話題轉向為什麼台灣社會,尤其是產業界在過去10年中卡住了。

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一位年輕男士站了起來,分享了他的想法。他大約是我這樣的年紀,之前在美國念書、工作,現在在一間台灣傳統產業公司,雖然已經是上市公司了,但基本上掌控權還是握在他的家族中。那家公司是由他爺爺所建立。

「我舉個最常在我跟父親或是他們那代的資深主管討論中出現的例子。我們為體育用品公司生產布料、透氣布料、輕量布料。我們從布料開始,然後終於進入成品生產,最後現在則是替許多國際運動品牌或零售廠商做OEM(原廠委託製造商)或ODM(原始設計製造商)。我們公司的故事在很多方面來說就是台灣和許多東南亞國家的故事,他們從提供便宜的材料和人工開始,最後變成替西方品牌做外包工廠,並在幾代之後慢慢變得比較富裕。」

他頓了頓。

「而現在我們全都卡住了。在過去的15年中,所有的工廠都移往中國或是東南亞,那些地方成本更低、規模更大。許多台灣傳統產業撐不過去是因為長期來說他們完全無法競爭;那邊一直有更便宜的勞工和更大的市場。我父親那代的人都知道這點。下一步很自然是往供應鏈的上游移動或是多角化經營。我們不再在成本上競爭,最終要建立我們自己的品牌。他們也都同意這一點。我現在負責要打造公司第一個品牌。就在上個月,我提出要做網路行銷的預算。資深主管拒絕了。」

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為什麼?

「因為他們看不見。如果我要求新台幣500萬元的預算來做網路和社群媒體行銷,他們完全不能理解這筆錢花去哪裡。如果我們要打造一個新的運動品牌,那我們自然會瞄準要購買運動裝備市場、年齡介在12到30歲的人。那我們就需要買Facebook或Google的行銷廣告。但對於上一代,很多人甚至從來沒有用過 Facebook,也不懂什麼是社群媒體,你如何解釋要花這500萬?90%的時間,結論是什麼?他們寧願花這500萬元去買更多棉花或是投資在工廠上,然後讓工廠更有效率,更節省成本。工廠、省成本、買更多材料,這些是他們能夠看到、摸到的,所以他們能夠想像。上一代運用這些傳統的製造思維獲得非常大的成功,所以很難要他們去想像其他的方法。因此即便公司過去10年都在喊著我們要有自己的品牌,但我們卻仍持續專注在成本上競爭......。」

他停了一下,沒有說完他的話,房間中有許多類似的年輕人,也都是來自於自己的家族企業,許多都點頭,了解他針對台灣、無數台灣中小企業以及他們未來想要表達的意思。

我描述那天下午的對話,是因為許多方面來說,這象徵了許多台灣現在社會和經濟爭論的情況。當我們打開電視或上網時,什麼是最常見的負面頭條新聞?

經濟停滯,起薪倒退,全球競爭力下降,無法在國際級創新方面競爭,員工和資深主管之間不信任、老人和年輕世代之間不信任。

為什麼?最大的原因是什麼?

或許在許多方面來說,答案是:「我們自己。」

就用這個年輕人的情況為例子,他的家族企業擴張的方式就像許多台灣其他企業使用的競爭優勢:

良好的營運管理,通過努力工作和高效率生產打造高品質的產品。

但單單在那上面競爭,用源自於60年前的管理經驗來競爭已經不夠了,有天終會走進死胡同。 最有可能的結果是:

公司裡每個人知道該改變,但是因為舊的公司包袱和文化,越接近要改變的時候,公司就會越害怕,因為就像對一個完全沒上網的世代解釋打造一個新品牌的細節,以及在臉書上行銷一樣,這些改變對於公司過去熟知的情況距離太遙遠。辯論本身只會曠日費時,而其他競爭對手則加速往前。遇到挫折、公司內不同團體開始互相指責對方讓公司停滯,最後演變成外面的收購者進來買下公司。

15年前,百視達(Blockbuster)在全台各地到處都是。現在,它們全部不見了,因為它們在和網路影音分享競爭上面反應速度不夠快而失敗。現在回頭看,如果持續削減DVD的零售價格,並讓店面更便宜,百視達現在真的就還能夠活著嗎?

許多方面來說,這就像是現在台灣的鏡子一樣,有過時的企業思維,以及不斷改變的政府政策。而因為台灣是一個相對封閉的社會,我們很少有機會接受外界的刺激,來迫使我們有新的點子和改變。

我們必須擁抱風險,我們必須擁抱改變,我們必須擁抱多角化。

否則,僅是把自己藏在角落,希望我們會是幸運的1%、不會在全球化競爭中被屠宰,那是很不實際的,就像這間公司一樣,認為持續在更有效率的工廠上競爭,就能夠讓他們從永遠不被消滅。

這就是一個狗追尾巴的情況:每個人都在抱怨現在的政治情況,以及台灣企業管理是錯的,但是當新的選擇或是激進新的點子提出來的時候,最常見的意見總是:

不要想太多,做好你的工作,遵循著規則,尤其是像在這樣糟糕的經濟情況下。

其實,在現在這樣經濟不好的情況下,我們一定要歡迎更多的風險,更多的創業家精神,更多的冒險,尤其是在企業上,因為失敗的機會成本較低。

還有時間。但我們不能夠繼續這麼優柔寡斷和規避風險,不能夠在表面上宣稱擁抱改變,嘴巴上說了解每個世代想去追尋不同的路、不同答案以解決挑戰日益增加的情況,但最終卻強迫他們選擇和上個時代一樣的決定,追求相同安全的生涯選擇,並期待社會會奇蹟般變好。

在企業和政治管理上有句話這樣說:做錯誤的決策然後快速改正,總比花了很多時間卻完全不做任何決定來得好。

我們需要迅速採取行動,否則這些情境中最常出現的結果是:

被收購或破產。

就像百視達一樣。

作者簡介_鍾子偉(Joey)

出生於台灣,在美國長大。12歲回到台灣,20歲出版第一本書,23歲於瑞士銀行證券研究部門工作,24歲進入哈佛商學院,是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習,26歲畢業,是台灣模擬聯合國推展協會創會理事長。28歲當上中國三麗鷗總經理,現年30歲,離開三麗鷗在台北創業。著有《放膽去闖,上海職活的故事》、《記得你22歲的眼神》。

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哈佛之後的人生
Joey Chung (鍾子偉)

出生於台灣,在美國長大。12歲回到台灣,20歲出版第一本書,23歲於瑞士銀行證券研究部門工作,24歲進入哈佛商學院,是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習,26歲畢業,是台灣模擬聯合國推展協會創會理事長。28歲當上中國三麗鷗總經理,30歲離開三麗鷗在台北開始創業。

出版作品:《記得你22歲的眼神

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