前高盛副董事長告訴我的三個建議

在來到上海的五個月前，我本來是在舊金山的美國三麗鷗總部。在我離開波士頓去營運長底下做事並處理新事業開發之後，我到舊金山開始我從商學院畢業後第一份工作。

不到九個月後，我們在美國其中一家最大供應商宣布，經過連續七年的虧損之後，他們已經接近破產邊緣。因為他們的產品和我們在美國以及全世界的零售店有直接關聯，如果他們破產的話，對我們的財務和供應鏈將會是一場大災難。

在東京的董事會議中，他們決定派美國三麗鷗資深副總裁和我，一起花兩年的時間來幫助管理這個供應商，直到扭轉局面。於是在舊金山僅待了10個月，我前往洛杉磯。

時間一下子就過了1年半，而我現在人又跑到了上海。在痛苦的削減成本、增進營運效率和對零售策略的重新定位後，那個供應商在我們去的第一年底終於接近要損益兩平。然後，東京那邊突然問我是否想去上海。

上海的中國分公司和洛杉磯的供應商是完全不同的兩種情況。在洛杉磯，我們的工作是損傷控制。公司已經快沒時間，而我們需要儘快檢視財務數字，找到可以持續帶來營收的新商務模式，並且開始痛苦的削減成本，有些時候甚至還要解雇員工。

上海則完全相反。這是三麗鷗分公司中最年輕的一個，而中國市場成長非常快速。在這裡主要的問題是要如何管理它的成長。什麼是尚未開發潛力最大的市場？我們品牌要如何成長，並且設定一個新的策略來打敗競爭對手？而一旦我們有了新的策略，我們要如何開始招募員工，建立新的訓練課程，設定公司未來定位？

不管是在舊金山、洛杉磯或上海，第一週永遠都是一團混亂，非常令人恐慌的。各式表格、簡報檔案、財務模型遍佈在桌上，你會感覺到非常焦慮和不知道該從哪開始的挫折。

面對這種重要的企業轉換十字路口，我總是想起我一位哈佛商學院教授常說的：

讓事情簡單點。

世界上每個大問題都可以用這三步驟來解決：

1. 了解狀況。跟每個人對談。

2. 什麼是我需要立刻解決的三大問題

3. 我要怎麼做？我的步驟和時程表是什麼？

他是哈佛商學院最後有名的教授之一，50幾歲的前高盛副董事長，幾年前退休後就開始教書回饋母校。他是大約25年前哈佛商學院畢業的校友，現在教授我們組織領導。從未結婚，一度被華爾街票選為最有價值單身漢，身價超過1億美元。他看起來有像李察吉爾，說話簡潔有自信。所有的女同學都愛他，所有男同學都希望有天能夠他一樣。（編按：應該是指Robert Steven Kaplan）

在我們開學後兩個月，全世界最大的大學基金，哈佛捐贈基金邀請他當主席。他要管理一個資產高達260億美元的基金，我們問他他的第一步是什麼。

「跟每個人談話，」他說，「辦公室有97個員工，我計畫邀請每個人，包括櫃檯接待人員都來跟我講他們的故事，以及他們認為這個辦公室有哪些需要改進的地方。記住，他們都待得比我久，有非常寶貴的觀察可以跟我分享。我希望能夠在兩週內和每個員工談過話。一個月後可以記住每個員工的名字。」

「接著查看過去五年的財務資料。再跟每個員工談過話，以及自己分析過客觀的資料後，你會開始看出什麼是最大的三個問題。永遠記住80/20法則，你前20％的客戶通常會帶來你80％的生意。而這最大的三個問題一旦解決，會自然開啟一個流程，最終會解決你組織80％的的問題。在三個月內讓這件事動起來，然後你的員工就會立刻感受到不同的辦公室文化、氣氛和一種新的方向和改變。接下來問你自己：我要如何解決這三大問題？我的步驟是什麼？我該跟誰談？」

這位教授在哈佛是以從不墨守任何大顧問公司喜歡用的企業框架聞名，他說在現實世界，使用框架來處理問題是非常受限而且不合理的，因為不是每個問題每次都可以用同樣幾個理論來解決。

他的企業管理最大原則就是：

永遠讓事情越簡單越好。

5個人就可以完成的工作就不要用到10個人。10頁簡報可以解釋的事情就不要用到20頁。3個步驟就可以解決的問題，就不要用8個繁複的步驟。

回頭看上海辦公室，我再次想起這些規則是多麼簡單而且有效。這無關乎我是要讓整個中國市場成長，或是讓供應商起死回生，或是要在亞洲、美國或是亞洲聘人或是開除員工。我現在永遠都會一對一跟每個員工談過，收集他們的主觀建議，然後查看客觀的財務數據。

新的策略會在這幾週裡面成形。

然後你整理出主要的問題和面對他們需要的資源。最重要的是，這也教你要謙遜，不管多年輕或是多沒經驗，每個員工都可能說出很有價值的事情。我沒有遇到很多領導者強迫他們自己在兩週內跟每個員工談話。但每次我到一個新的辦公室，我永遠都會這樣想：如果高盛的副董事長可以這樣做，我實在是沒有藉口不去跟每個人談話。

這個準則也可以適用在每天的生活。當你面臨一個很重要的人生選擇、或是一個很複雜的問題需要很仔細的分析時，永遠用這三步驟去簡化：

收集資料。什麼是主要的問題？我該如何解決？

作者簡介_鍾子偉（Joey）