揭開KPI真相：訂好三種KPI，掌握成長動能

策略會議定完策略方向，接下來要把目標落實到各部門，就是我們俗稱的「訂KPI」（績效指標）。

有一次我參加一家公司的策略會議，到了訂KPI的環節，我看大家開一整天會很無聊，我說我們來對賭。賭什麼？

我先請他們把明年要做的KPI中，只要與今年重複的都標出來，結果我發現絕大部份是與今年相同。我就說：我賭你們明年業績跟今年差不多，若有增加…那絕大部份是產業循環，跟你們無太大關係。若明年我說得對，你給我雙倍費用，如果我說錯，我還你雙倍。

我們先把結果如何放一邊，這個小故事是要提醒領導人在訂KPI時，一定要留意，是否有跟策略做連結，還是只是訂出與營運管理有關的指標。

在各部門把目標分拆成各績效目標之前，我要請領導人攤開過去五年的KPI（或OKR又或者OGSM），如果其中的績效指標非常類似，而貴公司也有成長，這叫自然增長，否則就是靠「榨肝法」（壓榨員工的肝），而不是策略引導。

KPI、OKR或者OGSM，我們俗稱「目標管理工具」，目的在讓團隊聚焦。一般可分為三類（見圖一）：

第一類叫做「結果導向型」指標，也就是跟財報或結果(outcomes)有關的指標，比如營收、獲利、市佔率等；

第二種叫做「營運導向型」指標，好比日常作業的品質標準、顧客滿意度，通常是重要而且會重複出現；

第三種叫做「策略導向型」指標，原則上「策略導向」代表跟策略有關，跟賽道、戰法的選擇有關，這部份做好…結果導向便能達到。

現在公司定完策略後、各部門定目標，問題會出在哪裡？

我們一定會設結果導向的指標，因為最容易設；也會設很多營運導向指標，因為每天都看到；然後我們有可能根本沒有策略導向的指標。

舉例來說，假設明年要營收增長二0%，扣掉自然增長、扣掉榨員工的肝，如果要超過20%，顯然要有不一樣的策略、作法，以及資源投入，才會超過20%；因此，理當要有不一樣的指標。如果沒有不一樣的指標，正常來講，不可能增長達標，如果還能做到增長且達標，原因就是靠八字跟榨肝。

而若公司每年都要追求成長的話，理當每年都要有不同做法，自然每年都應該要有不同的策略導向指標。

這三類指標中，結果導向的指標不需要花太多時間檢討，因為有達到便獎勵，沒達到要部屬去講什麼呢？聽他們找藉口，沒有任何意義。至於營運導向的指標，CEO看過一次就夠了，以後讓各單位主管自己去帶，不需拉到CEO層級檢討，否則很多CEO都忙著做低一階的事情。所以合理來說，CEO真正要看的是策略導向的指標，因為策略導向指標達成了，結果導向目標自然就會達成。。

此時，公司的管理可以掌握兩個節奏：一個用管理掌握既有的節奏。透過管理讓部屬把熟悉的事情做好，回到組織架構去展開，並聚焦在營運導向的目標上；另一個節奏是由CEO或各級主管帶頭做破圈、成長，並以策略導向目標為主。而今年的策略導向指標若做熟悉了，有可能就可以成為來年各單位的營運導向KPI。讓破圈（策略導向）與精實（營運導向），成為組織成長的兩大動能。

所以身為CEO，只要開策略相關的會，關注策略導向的指標。然後用管理與激勵制度去做結果導向指標，營運指標用管理回到各部門，最後確定策略導向的指標能夠滿足結果導向的指標，把這個環節點扣好，績效成長的檢核點就沒問題。