她怎麼把一年900萬營業額的頂尖美髮設計師留下？

台灣最大美業連鎖曼都集團董事長賴淑芬，加入集團超過二十年，一路以來持續帶領這個將近六十年的服務業集團轉型變革，其中難度最高的是「人的變革」。尤其是美髮服務業的核心人才—設計師，養成時間久，好不容易成了氣候、指定客戶群穩固後，開始自立門戶，跟老東家打對台，流動率超過三成。

高流動率成為曼都的成長痛點，創辦人賴孝義曾經經歷過，一打開店門，全體員工離職到高雄創業，也讓曼都從第一家店擴張到第二家店，足足花了十二年。

現在，曼都集團的流動率不到10%，旗下頂級設計師個人一年創造900萬營收，賴淑芬如何打破人才流失的魔咒，將「流才」轉變為「留才」？

制度面：從設計師到董事總經理

賴淑芬先從制度面著手，第一步先開放員工入股。「業績到達一定程度，我給你那家店的股份，讓他覺得是為自己而做，避免自立門戶」，賴淑芬說。

可是有的王牌設計師不滿足，老覺得股份給得太少，不如自己當老闆光鮮亮麗、開名車、出國買名牌包，還是會自立門戶，於是賴淑芬開放內部創業，除了協助培育人才，還協助符合內部創業條件的員工申辦創業貸款，解決資金問題，而且不限於單店，最高紀錄一位主管入股二十家店。

當管理多店主管貢獻到一定程度，也會連動組織內部晉升，可以成為總部股東，甚至成為總部董事、事業部董事總經理。「不只收入，也要讓員工的生涯規劃、晉升制度非常順暢」，賴淑芬說。

培訓面：從掛外套到體驗奢華

制度是組織的血管，要有新鮮流動的血液，架好的血管才能輸送養分，讓企業組織得以成長；新鮮流動的血液，就是人才素質的提升。特別在服務業缺工的浪潮下，提高客單價成為曼都主要成長動能之一，有別於光用錢做為激勵，賴淑芬用培訓提高設計師的「專業自尊」，翻轉他們的底層邏輯。

「每到冬天，前線員工幫客人掛外套，我都要她們看一下外套後方的標籤，是LV還是Chanel」，賴淑芬說，從這個小動作，要能判斷出客戶大致的收入、喜好，就知道要怎麼跟客戶溝通，「當你能跟客戶講上話，對方信任你推薦的產品，就會提高客單價」。要跟客戶說得上話，得讓客戶覺得設計師的內在、外在，具備大師水平。

賴淑芬為員工規劃「流行訓練」。除了講最新的髮型髮色之外，也給員工上顧客心理學，了解不同品牌的客戶有哪些不同屬性，對應到客戶的職業和打扮，提供適合的髮型和髮色，同時也要上畫畫、表演學、烹飪學，累積設計師的美學素養。光上課還不夠，賴淑芬甚至帶設計師出國，買名牌、吃米其林，透過體驗客人的生活，讓設計師與客戶能對話。

激勵面：從員工到公司明星

最後一步，賴淑芬用「榮譽感」激勵設計師。

她以年度個人營收為基礎，將設計師分為A、B、C三級，年度個人營收500萬以上屬於A級設計師，300到500萬屬於B級，300萬以下屬於C級。曼都每年會為A級設計師舉辦「新鑽餐會」，進場前先走一段星光大道，接受同事歡呼，然後與董事長同桌用餐。

「先激起員工的渴望和企圖心，激勵他追逐自己的夢想，這樣由內而外才會展現出大師水準」，賴淑芬說。

從升遷管道、教育訓練到激勵制度，賴淑芬的變革焦點始終是「人」。營造一個鼓勵夢想、獎勵企圖心的環境，提升設計師的職業自尊，業績、數字便是成果的展現。企業增長的動力永遠來自於「人」，這是賴淑芬在變革路上帶來的關鍵啟發。