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很會向上管理的人,都在想什麼?跟老闆溝通的4個訣竅
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職場 | 職場修練

很會向上管理的人,都在想什麼?跟老闆溝通的4個訣竅

很會向上管理的人,都在想什麼?跟老闆溝通的4個訣竅
很會向上管理的人,其實都掌握了4個溝通時的訣竅。 (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:Misky Hu
獨立觀點 2024.04.24
摘要
  1. 跟主管的溝通有問題時,要先釐清主管的個性和「溝通風格」。作者分成3種類型:有「主管包袱」型、直來直往型和優柔寡斷型。
  2. 職場溝通不順暢,許多時候是因為資訊不對稱。主動去發掘更多資訊,才能幫助你做出更好的判斷。
  3. 遇到問題時,切記得從「定義問題」開始,知道問題是什麼,你才能提出最適切的解法。

前陣子跟朋友們聊天,他們不約而同的告訴我:越來越不知道該怎麼跟自己的主管溝通了。覺得主管的想法變來變去,給指令也不夠明確,讓他們不知道該怎麼做,而且好像「怎麼做都是錯的」。

我們後來約了頓午餐,決定用一頓飯的時間,好好「重啟人生」。他們試用我的心得後,告訴我:「欸感謝你,這些方法真的有用耶!」

第零步:了解主管的溝通風格

有時候所謂的「問題」是出在「事情」,但也可能是出在「人」身上。這裡先不談那些城府心機的人為問題,純粹談工作、一般通用的「向上管理」。

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要和人溝通,當然得先知道這個人的個性,才能對症下藥。

我跟過不少主管。有的主管有「主管包袱」,覺得下屬給他的建議一文不值,我猜這種主管可能在想:「老子我畢竟是一步步從菜鳥爬上來的啊!你這個更菜的菜鳥,怎麼可能比得上我的真知灼見啊?」

也有的主管是直來直往,非常鼓勵我「以下犯上」,有任何意見都可以說,畢竟說了才有討論的機會。他們認為,資訊對等是增加工作效率的不二法門。

也有優柔寡斷型的主管,一下覺得A意見好,隔天又覺得B做法比較棒,這種主管朝令夕改,讓人無所適從。

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雖然這樣說有點世故,但職場上很多人吃軟不吃硬,你要懂得投其所好,才能根治雙方溝通不良的問題。

如果主管有包袱,總是不願意接受他人的想法,那你就把功勞丟給他,說是他給你的靈感,讓你想到其他可以嘗試的做法。

如果主管直來直往,那就更好了,雙方能完全坦白的溝通,是再好不過的事情。

至於「千變萬化」的主管,通常這樣的人是出自於害怕、沒信心或求好心切,因為他也不確定哪個做法最好,會不會做了A就失去B;做了B就錯過A?這時,他最需要的其實是團隊的信心。

記住,通常主管一定不是所有的能力都比下屬優秀,每個人都有自己的專長。所以,主管也有做錯決定的時候、需要下屬給意見的時候、需要權衡思考的時候,如果你對於某件事情真的有不同的看法,就勇敢提出吧,或許能幫組織帶來不同的思考角度。

第一步:了解問題源頭

掌握你的溝通對象,再來就是要找原因了。這句話真的講再多次都不嫌膩:要解決問題,一定都得從「定義問題」開始,知道問題是什麼,你才能提出最適切的解法。

舉個日常例子,某天你的兄弟姐妹跑來說:「借我500元。」你當然可以直接借他,但這不一定能解決他真實的問題,或者說,這不一定是最佳解。

你不如問他「為什麼要借500元?」可能有很多原因:悠遊卡掉了,要再去買一張,如果你有備用的,就可以直接給他用;也有可能化妝水用完了,他想再去買一罐,你手邊剛好有一罐多的,也可以直接送他。

你看,是不是一個問題,背後可能有各種可能性?所以回到與主管溝通的情境,當你覺得「溝通不順」或「對話不在同個頻率上」,你可以進一步試試這2個方法:

方法一:換位思考

主管是比我們更接近財務壓力與商業目標的人,所以他更清楚組織目前面臨的問題與挑戰,他很容易把這樣的壓力「轉移」到下屬身上,而身為下屬的我們只會覺得:「我在第一線的就很難做事啊,為什麼要來逼我!」事實上,這不只是因為位階不同,而是資訊不對稱。

如果你能多了解組織的財務壓力與商業目標,在與主管溝通時,你就可以把這樣的背景知識帶進去,或許能站在跟主管更近的立場討論事情,增加彼此的共鳴。

但若主管不願、或無法多分享經營上的資訊,那就試試方法二吧。

方法二:追根究柢

有些大公司的階層組織非常明確,當一道指令下達,很可能因為層級,指令被切割成各種小碎片般的要求,只有超級高層才能拼湊起整個專案的面貌。這時下面的人就很難換位思考了,因為資訊量實在太少;又或者在小公司,管理階層把持機密,不願公開公司決策,那你也很難知道些什麼。

若面臨這個狀況,可以試著跟主管1對1面談,但不是以「了解組織內部資訊」為目標,而是從「成果」倒回去——檢視最初的目標,確認彼此的共識。

要用這個方法,切記一件事情:臉皮要很厚!你要抱持著「打破沙鍋問到底」的決心,既然都約到主管的時間了,就把你的疑問都吐出來吧,畢竟你不說,對方怎麼知道呢?

當你把問題說出來,其實困難很有可能已經解決一半了。

舉例來說,主管覺得你經營的粉絲團成效不好,導致公司這個月業績成長率持平,這時,你該確認的是「你的KPI,到底是粉專成效,還是業績?」

如果是粉專成效,那你做不好的原因是哪些?哪些是你該負責的?哪些是公司應該給予資源,卻沒有到位的?

如果是業績,那「粉專」是唯一的業績來源嗎?否則為什麼只挑出粉專來講?且粉專成效跟業績真的有正相關嗎?如果兩者都是你的 KPI,這兩者是有「相關性」還是「因果性」?

可以把你的問題整理起來,或先傳給主管,方便雙方有個討論的基礎與背景資料。

第二步:真正開始解決問題

找到問題的根本原因後,再來當然是要解決它了!

還記得最前面說的我朋友們的例子嗎?他們接著告訴我,每次跟主管不只溝通不良,當他們問主管「所以要怎麼辦」的時候,主管也給不出具體的建議,這讓他們覺得更無所適從。

你可能會想說「啊你當主管的都不知道怎麼辦了,我哪會知道!」

但我想的是,主管要管理的下屬不只你一個,他可能還要管同部門的其他人,甚至是同時管理許多不同職能的部門,所以主管通常會越來越少接觸到第一線任務,對「粗活」也會越來越陌生。

主管該做的,並不是手把手帶你做事,而是給你方向、點出盲點。

舉例來說,今天想找個KOL推廣自家產品,主管不會(也不該)給你一份名單,告訴你該找誰,但他應該要告訴你的是:這次的合作需要達到什麼目標、有什麼意義、公司期待有哪些效益。

至於接下來的解法,就是下屬該去想的了。我自己有個印象很深刻的經驗:某次我在急忙之中跑去找主管,說了一大串我的問題,然後主管就說:「所以呢?你的解法是什麼?不要只給我問題,給我解法。」

那時我有點嚇到,但不是被主管的態度或回應內容傻住,而是對自己的不細心感到有點失望,對啊,如果只會丟出問題,這只是Level 1的做法。只會問問題的人,取代性極高,因為他沒有思考的能力,對公司而言是沒有價值的。

經過這次的震撼教育,我之後要闖進主管辦公室前,都會先想好我要講什麼、我有什麼解法、有哪些細節要他確認或給意見。這種溝通模式讓我成長不少,不再是那個等主管給答案的伸手牌。

第三步:主動跟進

定義問題、找出解法,並且實際去執行後,你還可以進一步的主動讓主管知道你的進度與成效。

這有點呼應到上面說的「換位思考」。因為每個人上班都很忙,但若以「管理」這件事情來說,主管通常都是比下屬更忙的,所以與其讓他自己跑來追殺你(通常都是最後一刻),不如主動匯報進度,一方面讓主管安心,一方面如果真的有出錯,也能及早發現、及早治療。

*本文獲「MH」授權轉載,原文:向上管理的訣竅,與主管溝通的4個步驟

責任編輯:陳柏燕
核稿編輯:湯明潔

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