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用這3種指標找出合理KPI數字,讓目標不再是「用喊的」
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職場 | 職場修練

用這3種指標找出合理KPI數字,讓目標不再是「用喊的」

用這3種指標找出合理KPI數字,讓目標不再是「用喊的」
業績目標訂太高做不到、太低沒意義⋯理想值難尋? (來源:Dreamstime/典匠影像)
撰文者:彭建文
彭建文專欄 2023.09.21
摘要

1.解決問題的第一步是「辨識問題」,要辨識問題,必須先知道理想目標要怎麼設定。

2.當團隊成員對於理想目標的想法不一樣、又缺乏溝通時,工作方向就會產生分歧、增加溝通成本,甚至影響團隊氣氛。

3.尋找理想目標的方向,可以從「歷史資料」、「標竿學習」和「雙重目標」著手進行。

一家上市櫃公司的主管寫信給我,說他們公司遇到一個問題:這兩年研發團隊做的專案都有達成目標,但目標設定都太簡單了,毫無邏輯可言,希望我能協助他們。

實際情況是,他們有項產品的開發成本是100元,目標設定為降到90元。但如果你詢問90元的目標是怎麼來的,回答竟是「大家有個共識,覺得這個目標是有辦法達成的」。

各位看到這個回答有沒有覺得怪怪的?

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解決問題的第一步是「辨識問題」,要做到辨識問題,必須先知道理想目標要怎麼設定。我提出的高效解題3部曲,第一步就是辨識問題,那該如何辨識問題呢?其實就可以善用AIG(Actual、Ideal、Gap)法。

「問題,就是理想目標(Ideal)與現況(Actual)間的差距(Gap)」。現況如何往往不會有爭議,但理想目標沒有先溝通的話,每個人都會有不同想法。

當團隊成員對於理想目標的想法不一樣、又缺乏溝通時,工作方向就會產生分歧,增加溝通成本,甚至影響團隊氣氛。

我們來看個例子:

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在公司會議上,老闆特別點名人資單位:「我注意到公司最近很多人離職,人員流動率太高。請人資處理,希望下半年能改善!」

身為人資的你,會後與同事立刻打開數據、瞭解情況。沒想到在討論時,你和同事卻產生了分歧。在你看來,這幾個月的離職率確實偏高,應該盡快提出對策;但同事卻主張,離職率還算合理,可以多觀察幾個月。

這個狀況,就是「對問題沒有共識」的典型案例。

當你和同事心中的理想目標不同,就得額外花時間對焦,才能達成共識。由此可見,一個團隊想要解決問題,在「辨識問題」這個階段,內部對理想目標一定要先有共識,否則很容易就會引發紛爭。

理想目標這麼重要,該如何設定呢?

實務上來說,每個行業特性都不同,設定理想目標的方法,自然有些差異。不過就我的經驗,可以往3個方向思考:「歷史資料」、「標竿學習」和「雙重目標」,幫助你快速制定理想目標。

舉例來說,主管指派你替業務部門設定明年的年度目標,你可以從這3個方向找到理想答案。

1.歷史資料

你可以參考過往的相關資料。不過,到底該選哪些資料來參考,沒有標準答案,一切都視你所在的產業、職位,或是遇到的問題而定。

比方說,當主管抱怨部門開會效率很差,你就能翻翻以前的會議紀錄,將過去的開會時間當做參考依據;回到「設定業績目標」的例子,如果手上暫時沒有足夠資料,我就會找出過去3年部門的業績數字,從中大致抓一個趨勢,來預測明年業績的理想目標。

假設,我發現去年的業績是100萬,過去3年,業績每年平均成長10%,我會把明年的業績理想目標,設定為110萬。

2.標竿學習

「標竿學習」就是參考外部的資訊。標竿,指的是同產業的競爭者,或是不同產業,但值得學習或效法的對象。

舉例來說,現在很多台灣的企業,都想學習台積電這家公司,到底怎麼做才能把產品的毛利維持在50%以上?

當你要設定業績目標時,透過「標竿學習」的概念,蒐集其他公司的業績目標當參考,再根據自家公司的狀況做調整。

3.雙重目標

「雙重目標」,是把從前2個方向找到的理想目標,當做「必達目標」,再往上加10~20%,當做「挑戰目標」。

這麼做的目的,是希望在完成「必達目標」後,團隊不會就此鬆懈,還能保持動力追逐更高的「挑戰目標」。至於挑戰目標應該要比必達目標高多少,沒有硬性規定。我習慣的做法是調高10~20%,當做挑戰目標。

回到「設定業績目標」的例子,參考過歷史資料後,你將明年業績的理想目標設定在100萬;再套入「雙重目標」的概念,100萬是你的「必達目標」,120萬則成為你的「挑戰目標」。

最後我想再補充很重要的思維,公司內部目標的設定,一定要參考市場與競爭者的現況,才有辦法訂出具有競爭力的目標。例如:成本降低專案的目標設定,一定是「成本降幅」要大於或等於「價格降幅」,這樣子毛利率才得以維持,這樣降低的成本才有價值。

責任編輯:陳瑋鴻
核稿編輯:倪旻勤

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前台積電營運效率部門主管、斬獲「台積師鐸獎、卓越工程師獎」等殊榮經歷,受兩岸超過300個企業請託:協助企業轉型、微型輔導。

目前為「品碩創新管理顧問公司」執行長,整合台積電出身的講師群,以台積電精神DNA輔導各領域的企業再造巔峰。

20年輔導企業經歷集大成,融合台積電成功經驗、創新商業策略工具、兩岸輔導實務三大核心,獨家創辦PJ法,即《高效工作者的問題分析與決策》方法論。品碩創新授課輔導項目:問題分析與決策、創新思維與創新方法、BPR流程改善與創新、教練式領導、組織變革、持續改善,以及PJ法線上課。

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