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得力大將離職,王永慶為他剖析「未來東家的經營之道」!為什麼?
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得力大將離職,王永慶為他剖析「未來東家的經營之道」!為什麼?

栽培員工,讓他們強大到足以離開。 (來源:Dreamstime)
撰文者:劉潤
劉潤專欄 2021.12.02
摘要

1.企業常常有的疑慮是若細心培養員工,員工卻離職,就損失了培訓費用,但是維珍創辦人布蘭森卻給了不一樣的答案,他說:栽培員工,讓他們強大到足以離開,對他們好,好到讓他們想要留下來。

2.王永慶手下的一個得力大將提出離職,王永慶眼看無法挽留,花了2個小時,毫無保留地將對手企業的利弊和經營之道講給他聽。即使盡心栽培的員工離開,王永慶也和前員工建立了聯盟關係,讓員工仍以「台塑人」自居、也感受到被重視。

教會徒弟,餓死師傅。企業也一樣,要是加入到競爭對手那裡,更是對企業莫大的損失。

真的是這樣嗎?維珍的創始人理查德・布蘭森(Richard Branson)給出了不一樣的答案,他說:栽培員工,讓他們強大到足以離開,對他們好,好到讓他們想要留下來。今天我們站在管理者的角度,一起來看這句話該如何理解。

栽培員工,讓他們強大到足以離開

在介紹布蘭森這個回答之前,我們首先要理清一個問題:栽培員工,員工因此成長。那這份成長,是企業除了薪水,額外付給他的報酬?還是員工應得的?有些企業,就會認為員工的成長是額外給員工的報酬。所以他們會要求員工對應這份報酬,做一些承諾,比如承諾多服務兩年。

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前段時間討論比較多的一個新聞。中國海南的椰樹集團要求應聘者抵押房產並終身為公司服務。 為什麼會有這樣的招募要求?就是因為,他們覺得員工成長,是額外付給員工的報酬,那對應的就是員工應該承諾終身為公司服務。

再比如,有的公司在給員工安排培訓後,會跟員工簽署一個培訓協議。這個協議裡,一般都會有這樣的條款:自受訓結束之日起計算,培訓結束後回到公司工作,未達到協議約定的工作年限,員工需賠償培訓費用。

而且高機率還會清晰地附上計算公式。舉個例子,公司給你安排了個培訓,3天進修,總共花了3萬元。簽了個協議,協議規定你要服務3年。如果你培訓完1年後離職,那麼離職時就要付給公司2萬;如果你培訓完做了2年,那麼大概你就要付給公司1萬。有的協議可能比這個還複雜。

那這個協議本質是什麼?和要求員工抵押房產一樣,都是把員工的成長,當成了工資之外給員工的報酬。那,這個世界上,所有企業都會這樣認為嗎?不是的,有的企業真的會認為:員工的成長,是員工應得的。所以,布蘭森才會說,栽培員工,讓他們強大到足以離開。

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對員工好,好到讓他們想要留下來

企業拼命栽培員工,員工有了足夠的競爭力。在人才市場上,甚至在競爭對手那裡,非常受歡迎。這時,如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。怎麼辦?這也就有了布蘭森那句話的後半句,你要對員工好,好到讓他們想留下來,不想離你而去。

什麼是對員工好?

可能問每個人,答案都不一樣。不過,高薪資,尊重員工,重視員工,可能是很多人的共識。比如華為。華為,可以給應屆博士生開出201萬人民幣的薪資。華為甚至可以為一個員工專門開個研究所。什麼意思?華為在愛爾蘭建了個研究所,愛爾蘭的官員曾問華為:你們這個研究所為什麼不開在大城市,而要開在我們這麼偏遠的一個地方呢?

華為說:因為你們愛爾蘭有個科學家不想離開自己的家鄉,所以我們只好在他的家鄉給他開個研究所。可見華為對員工有多好,對人才有多重視。這樣,即使華為拼命栽培員工,讓他們強大到其他公司都搶著要的程度,華為員工也會因為公司對他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資,而選擇留在華為。

提到了華為,前面又提到培訓協議。我突然想舉個,看起來華為對員工很霸道的例子。什麼例子?在華為,相對於栽培普通員工,華為栽培高層主管時,會要求高層主管自費並且請假。你看,上面我們還說,華為對員工好,給的工資高,對人才極度尊重。怎麼在華為培訓,還要自己出錢、出假期呢?這不與對員工好,矛盾嗎?不是的。華為以奮鬥者為本,只有奮鬥者在華為才有升職的機會。

有的高階主管捨不得培訓費、捨不得假期。沒問題,那就到此為止吧,以後就不要再升職了。你不想進步就別進步了,還可以給自己省點錢。任正非說:我們是選拔制,不是培養制。你學好了就選拔你。我們不願對落後者仁慈,對落後者仁慈就是對先進者的打擊。所以,讓高階主管自費、請假培訓和對員工好,不矛盾。

所以,栽培員工後,離你而去怎麼辦?答案就是,要對員工足夠好,好到他們不願離你而去。那還是會有員工離你而去怎麼辦?不可否認。再好的公司,一定還是會有員工離開。那怎麼辦?衷心祝福,並由衷的為他高興。

在公司,我經常對員工說,我和我的員工就是人生中的一場際遇。一個員工的一生比起我們這家公司來說,要重要得多。站在員工的角度思考,你就會明白,在他這一生,跟你做了幾年,成長了很多。但是當有一天,你不能再為他提供更多的成長空間。而另一家可以,那他必須要去。我還會因此特別為他高興,並提供力所能及的幫助。

同樣的,關於員工離職,清華大學中國經濟研究中心常務副主任寧向東老師舉了被譽為「經營之神」的台塑集團王永慶的案例。有一次,王永慶手下的一個得力大將,因為對方開的條件太高,無法拒絕,和王永慶提出離職。在挽留了兩次,這位大將還是決定去對方公司後。第三次,王永慶花了2個小時,毫無保留的將那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。

最後,王永慶拍了拍他的手說:按我說的這麼去做,你可以把那個企業做得很好,加油,好好做,別給台塑丟臉。如果你覺得那邊好,就好好做,如果你覺得想回來,兩年合約期到後,就回來吧,台塑的大門永遠向你敞開。離開台塑的高階主管,遠不只這一位。可他們離開之後,都以「台塑人自居」。為什麼?因為王永慶做到了,即使員工離開,也和前員工建立了聯盟關係。

什麼意思?LinkedIn創始人里德・霍夫曼(Reid Garrett Hoffman)在他的書《聯盟世代》裡提到,公司應該透過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關係。離職的員工,能為你推薦新員工;為你提供有用的情報;為你推薦客戶;甚至能成為你公司的品牌大使,畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴裡誇讚你公司的話,會更有說服力。所以,員工真的離開,怎麼辦?衷心祝福,由衷的為他高興,然後和他們建立聯盟,互惠互利。

最後的話

回到最開始的問題。對待員工,我該不該拼命栽培他?該教。那萬一剛教會人就跑了怎麼辦?那就對他足夠好,讓他不想離開,萬一已經夠好,他還是要離開怎麼辦?衷心祝福他,並和他建立聯盟、互惠互利、互相成就。

最後,同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業,祝福每一家捨得在員工身上大把花錢的企業,祝福每一家給員工高度尊重的企業。栽培員工,讓他們強大到足以離開。對他們好,好到讓他們想要留下來。

*本文獲「劉潤」授權轉載,原文:拼命栽培員工,讓他強大到足以離開

責任編輯:鍾守沂
核稿編輯:李頤欣

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劉潤

潤米諮詢董事長,網路轉型專家,擁有23萬以上用戶的私人商學院——「得到」專欄《劉潤•5分鐘商學院》創始人。中國最貴的商業轉型諮詢師,前微軟戰略協作總監,海爾、百度、恆基、中遠等眾多大企業的戰略顧問。

工作、公益之外,愛好旅行,徒步戈壁,環騎青海湖,到達珠峰大本營,登上南極大陸,抵達北極點,探訪達爾文島,登頂非洲吉力馬扎羅。

著有《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》《互聯網+》、《互聯網+戰略篇:傳統企業,互聯網在踢門》、《趨勢紅利》。

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