把上級當成主管，就錯了！受重用員工，都懂得把上級當「客戶」

職場上，很多人存在一個思維誤區：總覺得白天給主管噓寒問暖，勝過熬夜寫好一份產品文案，甚至還有人覺得，那些和主管關係好的人都是馬屁精，都喜歡玩心機。

實際上，一般情況下打好職場關係，最起碼要集成這3個因素：主管能滿意、自己不違心、同事不側目。你看，同時完成這3個目標，就知道並沒有這麼簡單。

其實，想和主管打好關係，你首先要經歷以下3個步驟。

一、把工作做好，是一切的前提

1.良性的人際關係只有一種，那就是價值交換

首先，你要能拿出主管付出等值薪酬的東西，比如高品質的外部合作資源、高效快速的協調能力，甚至是旁人無可比擬的背景關係，這都是你的交換價值。

你專業、你能幹、你有前途，主管大部分都會和你拉近關係。你巴結、你取悅，但你績效不好，主管會毫不猶豫地疏遠你。所以，把工作做好，是一切的前提。有了這個基本認識，你和主管的關係就不會有大的偏離，至少大方向上是不會錯的。

2.從「把上級當主管」到「把上級當用戶」

其次，上級代表公司僱用你，其實是在購買你的能力和時間，為的是能節省自己的精力和時間，從而能更高效便捷地開展工作。從這個意義上來說，別把上級當主管，要把上級當作你的「用戶」。

你完全可以從另外一個思維角度去想，當你把「和上級打好關係」這個思路換成「我要服務好我的用戶」，心態就沒有那麼尷尬。把用戶服務好了，才有可能證明自己這款產品的效果和價值。

3. 交付用戶的任何工作結果，都應該是一個「產品」

當你接受「上級是用戶」這個觀念，你就該明白：哪怕是閒聊、例會或日常郵件，都應該背景清晰、表達扼要、訊息完整，讓「客戶」可以快速進入話題語境，抓住重點。

你回想下，你平時遇到的任何「產品」，是不是都是這樣？當你第一眼看到它的時候，就可以知道：這是什麼？對我有什麼用？品質如何？有問題怎麼辦？其實我們對用戶能做到的事，對主管也可以做到。

羅振宇曾經就「產品化」的概念說過一段話：「產品化的好處，是你搞定了第一個陌生人之後，你就擁有了第一個用戶，然後你就可以通過他給你的反饋，不斷自我迭代，完成擴張。」

把主管打磨成自己的重度用戶，把自己打磨成一款高開啟率的產品。這個過程可能非常艱辛，甚至有些為難，因為你選擇的是一條少有人走的路，但最終換來的一定是你職場生涯中倍數的成長。

二、沒事別去管主管，才是最大的誤會

我以前在這篇《真正聰明的員工，都懂得「向上管理」》文章寫過一個觀點：大多數人覺得主管是權威，而「我們員工」不過是無名小卒，哪裡夠格去管理上司？其實關於「向上管理」的解釋中，最為人熟知的莫過於彼得·杜拉克的這句話：「任何能影響自己績效表現的人，都值得被管理。」

在今天這個社會，一個人即便能力再強也無法形成太大的勢能，很多人常把主管力掛在嘴邊，但主管力只是教你怎麼做別人的上司，在這之前，你還要先管理兩個人：第一個是你自己，第二個就是你的上司。主管自己，是為了走得更好。而主管你的上司，是為了走得更遠。

說到這裡，你就不可避免地要思考一個問題：如何學會「高效主管」你的主管？在這裡，不妨可以從這3個方面去思考：

1.學會向上調用資源，而不是等待被調用

德國心理學家海寧格在《誰在我家》專著中提出的一個「誰痛苦誰改變」的黃金法則，其實完全可以用在和上級主管的溝通中：誰資源匱乏誰主動溝通，誰比較痛苦誰主動溝通。

上級時間少，但訊息多、資源多；你時間多，但訊息少、資源也少。所以，和上級的溝通一定是由你發起，因為和上級主管對比，他擁有的東西多數是稀缺的。告訴上級你的項目進度、有什麼需要他決斷、下一個工作重點、下一個溝通時間節點。

這才是向上管理至關重要的一點，也就是最大程度讓主管擁有更多的確定性。一言以蔽之：你得讓主管知道你在做什麼、為什麼做這個事情、做到哪一步了。因為主管和你之間，是一個委託授權的關係，他授權或者委託你代表他去做一件事、承擔一個任務，你有義務讓他對這個授權有掌控感。

所以，定期報告進度、保持溝通習慣，這是你的既定功課。保持溝通規律性，特別重要。哪怕是這一周沒有什麼特別要說的，你就匯報一個「一切按原計劃進行」，也是一種有效溝通。

2. 學會掌握時間顆粒度，合理分攤溝通時間

我以前就遇到過一個主管，最喜歡下班前6點左右找我溝通工作，一說起來就沒完沒了，而且找不到重點，扯的都是一些有的沒的，久而久之，非常影響彼此的工作效率和心態。

後來偶然在劉潤《5分鐘商學院》的課程裡學習到一個「時間顆粒度」的概念：時間顆粒度是指，一個人安排時間的基本單位，是說一個人把時間切成顆粒的意思，代表著一個人的職業化。

隨著你越來越成功，你的時間越值錢，因此你的時間顆粒度就會切分得越小。明白這個道理之後，我時刻告誡自己要調整、提升自己的時間顆粒度。在和主管溝通之前，給他發個訊息，告訴他具體想請教什麼、需要多長時間，其他時間可能就不是那麼方便。

因為所有的主管都一樣，他的時間被分攤得很稀薄和不確定，他只能逮到空檔就說一句，但我不一樣，我不可能時時刻刻保持和主管開會的狀態，因為每天都有大量的工作需要處理。所以我要做的，就是在不斷調整自己「時間顆粒度」的同時，最大可能幫主管養成固定對話的習慣。

3.用行銷思維來對待用戶，吸引更多的資源、注意力

具體來說，就是簡單、有效、及時的訊息同步，展示你的項目的緊迫感和重要性，客氣地提出困擾和需求。再具體一點，比如在以時間為單位的情況下，你可以養成每天寫工作日報的習慣，甚至可以發展成每週週報、每月月報，以及季度性階段性報告。再比如，以項目為單位的情況下，你可以在項目不同的重要節點上進行匯報，比如項目立項、正式上線、版本迭代、完結回顧等重要階段進行匯報。

有句話雖然說起來難聽：「會哭的孩子有奶吃」，不過在職場上，確實管用。上級精力有限，當然是誰的需求更急迫，就會把精力分配給誰。你乖你懂事你不鬧，最後大概率可能會被主管習慣性擺在最後。

三、你是選擇「對人負責」，還是選擇「對事負責」

上文提過，用「產品化思維」去和主管溝通。其實大家都知道，一款好的產品必定離不開大量的迭代調整，和主管的溝通也一樣，那麼問題來了：如何在溝通中和主管要求反饋，甚至根據主管的反饋調整工作？

在這個過程中你至少要避開3個誤區：

1.讓對方做選擇題，而不是填空題

大家都知道，選擇題的難度遠遠小於填空題，因為前者有選項可以選，而後者什麼都沒有。所以在這裡，你可以說：「這個項目目前進展是xx，接下來我建議的打法3個，分別是A／B／C；我是這麼考慮的xxx，您看看有什麼建議？」

這樣一來，主管不僅完成了對項目的了解掌控，更可以高效推動項目的進展。

2.善用「yes，and」而不是「say no」

Yes，and是即興喜劇裡面的一個詞，用中文翻譯過來就是「是的，而且」。也就是說，在和任何人溝通的時候，都一定要先認可對方，然後再給出建設性的訊息。

這個方式同樣可以運用在和上級溝通中，比如遇到自己解決不了的問題，面對上級，有效率的求助邏輯不是「我辦不了，你來」，而是「這樣也可以試試，我繼續做」。

其實，這兩個表達方式的區別非常大。「我辦不了，你來」，聽在主管的耳朵裡，是在躲避責任沒有擔當。而「這樣也可以試試」，不僅責任在我，而且還讓主管獲得了掌控感。

3. 懂得區分「對人負責」還是「對事負責」

羅振宇在2021「時間的朋友」跨年演講中，曾經提到過一個觀點：「你到底是對事負責，還是對人負責？」

同時，他還講過一個「圖書管理員」的案例：如果是對書負責，那就不許在上面亂塗亂畫，最好別碰，乾脆別看，在這個過程中，也就站到了讀書人的對立面，而且非常容易陷入重複性工作，然後一輩子就用這一點技能混日子。如果是對人負責，那他服務的不再是書，而是每一個教室裡老師和學生。為了能配合好每個老師，這個圖書管理員需要不斷地跟所有老師交流，動態調整這些書。

你看，懂得區分「對人負責」還是「對事負責」，對最後的工作結果其實是巨大的。比如在溝通中，如果你只是對事負責，那完全可以悶頭做事，把項目堆上去就可以了。但如果是對人負責，你就要考慮到對誰匯報工作、如何匯報工作、如何調整項目、如何和協作人溝通、如何調配資源等等。

就如羅振宇所說的：如果能時常保持「對人負責」，這個人的職業生涯的天花板從此被掀開了，幾年打磨之後，用圖書管理員這個概念，再也無法描述他。

一個好的上班族在和上級主管的共事中，最大的成就無非就是讓對方盡可能的相信自己，對自己放下戒備，同時給予最大的信任和支持。

恰如《孫子兵法》所云：上下同欲者勝。百將一心，三軍同力，這才是職場中上下級最佳的合作狀態。

＊本文獲作者授權轉載，原文：不拍馬屁不玩心機，如何才能和領導搞好關係？

責任編輯：李頤欣