業務必修課》「別家價格比較漂亮耶！」當客戶開口殺價，一定要做的3件事

一位之前曾下單過的客戶，今年又再度對我們的產品有興趣，不過又一次來信議價，而這已經是他們的第三次議價。

客戶告訴我們，還有另一個供應商給了更漂亮的價格，但他其實希望和我們繼續合作，因此希望價格上能比照跟進那個更漂亮的較低價格，而為了感謝我們，往後也會在市場上多推薦我們的商品。

換了是你，你會怎麼做？

這是一位資深的國外業務Emma在她的臉書發表的一則貼文，我在徵得她的同意後，把這個情境與大家分享，因為我相信每個從事業務銷售工作的朋友，不管面對的是國內或國外客戶、無論銷售的是何種產品，對這種客戶一而再、再而三來議價的情況，一定都不陌生。那麼，我們該如何因應？

當時的Emma給了大家三個選項：

A. 跟另一家拼了，就降價給客戶吧！即使沒賺也要搶單

B. 堅持不降，就算沒接到單，也不能壞了原則

C. 其它

每個客戶都有每個客戶的需求和特性，Emma的case也有她當時的時空背景，所以我不是要來解說Emma當時如何漂亮地處理了這個案子，而是要與大家分享，當你面對相同的狀況，你該有哪幾方面的考量？你又該如何依據不同的考量而做出不同的決定？

1. 如何面對客戶議價的壓力

「都已經和客戶表明這是最底價了，客戶還來議價，該怎麼辦？」對許多業務來說，這只怕是人人都必須經歷過幾遭的痛吧！有人或許會說，「管他誰來議價，我總之就是不降就對了」，雖然業界也不是沒有這種「我自一口真氣足」型的業務，但假如只靠這一招就想應付掉如何面對客戶議價的壓力，只怕接下來就不免會遇到下一點的業績達成壓力。

首先，讓我們來看看賣方常有的三個盲點：

(1) 搞不清楚自己在銷售環節的哪個階段

無論從銷售漏斗（賣方）或客戶購買決策循環（買方）的角度來說，完成一件買賣或交易，其實至少都有多達7個的不同環節。就賣方來說，首先就要弄清楚「詢價」和「議價」的不同；假如只是初步接觸或是提案過程，對方就開始問你的報價如何、接下來就希望能就價格進行討論，建議你先不用急，等到雙方真的有成交機會再說。

同樣的，即使從買方的角度來看，當買方有了需求之後，會開始找尋適當的商品或解決方案提供者。這個時候，很多人會把價格是否落在想像中的合適區間當作一種篩除標準，這時如何報價就是一項近乎藝術的技巧。這篇文章的重點並非如何報價，但假如賣方把這時的報價及回應當作議價，那就可能就太操之過急了，因為在完成交易前還會有個「評估選擇」的階段，買方那時才會針對自己想要購買交易的對象來認真議價。假如你之前就把手上籌碼用完了，到了這個階段就只能提出退無可退的一口價。而誰又知道這會不會讓這個階段才開始介入的決策者心生不滿，甚至誤認為你的競爭對手更有彈性呢？除了要清楚自己隨時在銷售環節的哪個階段之外，假如你到目前為止的銷售流程都只有「報價 → 等待對方決定下單或不下單」，你的銷售流程可能還有很大的優化空間。

(2) 只能被動回應客戶

就算我自己是有門市管理和銷售經驗的人，但那種顧客上門後簡單介紹商品、接著告知售價、假如客人決定不買就走出去、我們只能說聲「歡迎光臨，下次有機會再來」的模式，並不適用於所有產品或服務的銷售，同時也不是每種商品的銷售都只能走這種開架式商品的模式。再者，就算是不二價的精品店好了，也肯定還是有顧客上門會問，「現在有沒有什麼優惠？」

因此，顧客或客戶來詢價後試圖議價，是件再正常不過的事，任何從事業務銷售工作的人都要視之為理所當然。事實上，只有什麼人不會來議價？大概只有那些絕對不會跟你買的人吧！所以當有人來試圖議價時，與其把這件事當作一件傷腦筋的議題，不如先看成一件好消息：起碼對方有興趣和你做生意。

既然客戶上門議價是件理所當然的事，那到底該怎麼面對議價呢？最重要的原則：設法掌握主導權。具體來說，你有兩招可以運用，視你所在的產業或銷售品項而定，或者是在某些時機兩種並用（雖然有些產業只能運用其中一招）：

• 第一種是預先制定「價格秩序」。

許多人聽到「價格秩序」，多半會聯想到不同通路之間的穩定價格，但其實這個詞及作法可以應用的範圍不只如此。舉例來說，萬一你的公司有份制式的價格秩序，可以因應客戶對應的量或交期有固定的折扣，你就可以在對方議價時有更多空間，操作上的差異會依據你在哪個銷售環節對客戶提到這件事有所變動。萬一客戶對你說，希望你能給個折扣，而你這時能具體而不唬爛地說，你們公司其實每一萬件能夠降個2%，但你之前其實已經把這2%主動降給他了，他之後就容易被定錨、很難要求過大的降幅；又或者，客戶有個急單要求你交貨，原本你需要一個月的前置時間，但對方要求你一週內就要能出貨，這時你也可以跟對方說，具體排不排得進去產線，你還要再去看看，但你們公司有規定，壓縮交期的急單需要加價50%，你可以再去跟公司談看看，但恐怕中間能運作的空間很少，請對方先確定是不是願意付那麼高的價錢來下這個急單再說，否則你連去問產線還能不能排急單都不敢問。

• 另一種則是提前就個別交易設定讓步的幅度和節奏（適用於有一定議價空間的產業）。
  

相較於前者是可以經年使用的價格秩序表（每年當然還是可以在數字上微調），後者則是一個可以因人、因時、因地而異的戰略性動作。你對客戶A給了個這樣的折扣，不代表你對條件相仿的客戶B也必然要給一樣的折扣；你在今年給了客戶C這樣的優惠條件，也不代表你明年一定要給客戶C同樣的優惠條件（甚至有時候我們會刻意在來年明明可給而不給，這樣才能讓客戶C覺得之前拿到的是真的優惠）。更具體來說，假如你的開價是每件單價10萬元，而你最後的底價是8萬8千元，你該做的就是千萬不要在第一次就把那1萬2千元的差價讓完，因為對方永遠會有一個、一個、又一個的藉口希望你讓價，因為那在某些產業就是常態。

(3) 無法判斷客戶的真實狀態

有另外一種狀況，而其實那正是Emma遇到的狀況：當對方已經展開議價、而你也很給對方面子的讓了兩次價之後，對方再度使出另一個殺手鐧，也就是你的競爭者給了他一個「更漂亮」的價格，而對方希望你會跟進。

實際上，雖然Emma在這個case上處理的很好，基本上她的處理方式和我們在這篇所談到的原則都相當吻合，但就那個客戶來說，顯然對方也是行家，因為對方不只拿出競爭者的價格拿一招，同時也等到第三次議價再出手，加上拉出老闆來談判，並且透過之前的承辦人希望Emma「給他個面子」……招數之齊全，差點沒讓我們向對方說，「史蒂芬周，你可是下足了本啊！」

很多人也都曾經問過我：「對方拿到了更低的報價，我怎麼知道他們有沒有在唬我？」好像以為我有個水晶球、摸一摸就可以看出答案。我又不是擺攤算命的，當然沒有那麼神。不過，撇除交鋒時的技巧不論，但就如何判斷來說，大概可以從三個方向著手：

• 旁敲側擊

和對方繼續對話，一方面總好過一毛不讓而卻又被對方視為傲慢，再則也可以從對方的話中找出端倪，看看是不是真有這麼一家享用低價搶市的競爭者存在，或者只是對方在瞎扯。

• 蒐集情報

詢問如經銷商或其他配合廠商等市場中其他消息來源、其他的客戶、甚至是和自己有微妙競爭關係的同業，找出是不是真有這麼一家競爭者在用低價跟自己搶客戶。坦白說，許多sales常以為拿到訂單或達成業績是他們唯一的任務，其實光是這種心態就大錯特錯，因為情報的蒐集及對市場的掌握及評估，可能才是你更大的資產。

• 往來紀錄

這也是Emma做的最好的部分之一，因為她會檢視這個提出議價要求的客戶，過去三年來的交易有些什麼狀況，結果發現對方很可能是故計重施。對任何公司來說，這個客戶過往的紀錄都無比重要，而且絕不能簡化成每次的下單或付款紀錄而已，因為那樣的紀錄無法協助你在未來做出準確的判斷；許多公司常見的另一個問題是，這樣的紀錄只存在於承辦業務的腦子裡，那萬一這個sales離職或退休了呢？你要坐等客戶開始漫天喊價嗎？還是你要讓客戶一個個被競爭者搶走？想要正視這個問題，請從做好紀錄開始，不要祈禱哪個有通天本事的外部顧問可以憑空給你一個答案。

2. 如何面對業績達成的壓力

當然啦，萬一每個客戶來議價，你都可以大搖大擺地跟對方說，低於這個價格就不賣了，那也不會有前一點與客戶議價的壓力了。無論你的官階有多大，不管你是業務單位最高主管，甚至你是公司老闆都一樣，每個人都會面對業績能否達成的壓力，差別很可能只在這個月不達成會如何？這一季達不到又如何？或是今年都沒希望達成的話會怎麼的差別而已。當然還有更慘的，而且面臨那種沉重壓力的通常就是老闆本人，也就是萬一這張訂單接不到的話，接下來公司的現金流就出問題了，那恐怕就沒幾個人會那麼坦蕩蕩的說不想做的最大了。

所謂業績達成的壓力又分成兩種，一種是數字面的壓力，一種是主要客戶（key account）管理上的壓力。前者很容易理解，基本上大多只有如何達到業績目標的問題；後者則牽扯更多，對上市公司影響甚鉅，例如你的整體業績雖然還是有成長，但假如是像Apple或Wal-mart這樣的世界巨擘級的客戶掉單，你就會開始叫苦連天，因為萬一沒有一個好的對應說詞，就會讓市場對你們公司的經營能力開始質疑，進而可能會連鎖效應的導致更多其他客戶掉單的機會，不可不慎。

因此，當客戶來議價時，先想想以下這幾個重要的問題：

(1) 我掉的會是這筆訂單，還是這一家客戶？

(2) 我該如何向主管解釋我們為何掉了這筆訂單或這家客戶？他又要如何向他的主管或老闆解釋？

(3) 對我個人和公司的業績各有何影響？我的行動方案（action plans）又是什麼？

先找到這三個問題的答案，而不是只會去問老闆該怎麼辦，然後才能決定我們該如何面對客戶窮凶極惡的議價攻勢。

3. 如何面對長期經營的壓力

即使我們的業績還OK，難不成就可以不理會那些蠻橫客戶的議價嗎？當然不行，因為那只會證明你做為一個業務的銷售能力很差而已，更可能會連帶讓外界認為你們整家公司的經營能力都很差，所以才會有那麼短視且不懂得客戶關係管理的業務。

許多大企業常講永續經營，我們即使不像那些龍頭企業那麼厲害，每天都能把「永續」的字眼掛在嘴上，但每個業務都不該只幹一票就跑，把明年的生意推給明年再說。因此，做每一樁生意時，都要從長期經營的角度考量，才會讓每個決定都比較周詳。

舉例來說，正如第1點提到的價格秩序，但凡事總有例外，萬一我們真有一天需要來個破盤大清倉，雖然短期的業績因此而衝上去了，但我們要怎麼面對不同的客戶下一季來問我們，可不可以給他們一樣的破盤折扣？我們又該怎麼回答，同一批客戶隔年又來問我們，還有沒有破盤商品可以讓他們下單？

光是就銷售面該如何操作這樣的破盤優惠或促銷，大概起碼可以有15點不同的操作方法和考量，拿來寫成一整本書都不為過；這裡先跟大家分享比較常見而通用的三項：師出有名（今天說項鍊最後庫存出清、明天說耳環一件不留清倉，只會讓你變成低價路線經營者）、限定操作（少數客戶才會被通知，或者限制客戶將低成本取得貨物傾銷給其他經銷商，以免造成市場秩序大亂）、異議處理（為了避免沒拿到優惠的客戶來抗議，要提前做好規劃）。

另一點要注意的是，客戶關係管理更是銷售技能中的核心。光只知道拿訂單，而不知道如何讓客戶的滿意度提升，更不知道如何讓客戶優先來與自己交易者，其實根本不能算是一個成功的sales。因此，我們可以因為與客戶間的議價不成，而選擇放棄這筆生意，但我們假如因為一次生意上的議價過程，造成這個客戶之後直接跳過我們，而與其他競爭者往來的話，就代表我們不是在客戶關係管理上應該下更多功夫，就是我們在長期經營的眼光上有問題。更具體來說，萬一有個客戶跟你議價之後，最後雖然不能同意你給他的價格，但長期來說卻給了你更多生意的機會，這應該才是你做為一個sales的真正目標。不要只把眼光放在眼前的這一筆交易，更不要只把心力放在單一客戶上，銷售之路才會走得順暢。

※作者簡介：鄭志豪，當過記者、送過快遞、賣過消費性用品、曾任知名輪胎亞洲區自行車胎銷售經理、知名連鎖餐飲總經理，現為講師，擅長針對各類型企業的談判、銷售、及團隊管理。通過美國哈佛大學談判學程（Harvard PON）、歐洲工商管理學院銷售管理（INSEAD LESF）認證。

※本文獲作者授權轉載編整，原文出處

責任編輯：李頤欣