7個問句，開會不怕主管考倒！台積電十年，我學會的「提問力」

我相信大家在工作上一定有發生過，做好報表跟主管報告時，主管提的問題，你都答不出來，或甚至你從來沒想過主管會提出這個問題。如果遇到嚴厲的主管，他會很生氣地說：為什麼那麼簡單的問題都答不出來？你自己做的報告，你都沒仔細看過嗎？下一次再讓我問到，你答不出來你試試看！天哪，當下肯定心情非常沮喪。

我記得我以前剛進台積電的時候，前幾年也遇到這樣子的問題。每次老闆的提問，只要我們答不出來，我們一定會說，謝謝長官，我們會下去尋找答案再回覆給你。有時候我會納悶，天哪老闆真的那麼厲害嗎？為什麼他問的問題，我都沒準備到？有些提問也真的是問題，但自己卻沒想到。

經過這幾年的磨練，其實要培養出主管的提問力不難，重點是你要清楚主管提問邏輯是什麼？內心想法是什麼？在意的點是什麼？

接著我以一段小故事說明。某間服務業，每個月都要提供4個營運指標（滿意度、總業績、業績／人、新客戶數目），給他們的主管看，這些指標數字的呈現，不知道大家從這樣子的報表，你能提出哪些問題呢？

一般人完成這個月報時，首先會看的是這個數字正不正確？再來看單一指標在各時間點波幅有多大，如果波幅是±2，大致上還沒有什麼問題，但實際上超過±3，可能就會認定這是問題，接著他就會準備相關報告來做解釋，解釋是什麼原因造成的、應該採取哪些對策，避免問題再次發生。

根據以上2個問題，我們再看這張表，你會發現，他看到的問題如下：

1.為何Q3業績只有18？
2.為什麼Q2的新客戶數會增加這麼多？

你可以很清楚看到，一般人在看這些指標的時候，他在意的是「不要出大問題」。

學習高階主管的提問力

在做這個報告時，這位基層員工只看到2個問題，接著要開月會審查的會議，主管和高階主管都會一同參與，當承辦人亮出這張報表時，一位副總開始提問，他提了2個問題：

1. 為什麼總業績感覺都沒什麼成長？
2. 為什麼Q3的新客戶數下滑，但每個人業績上升？

被副總疑問後，承辦人心裡想⋯⋯

第一個問題：總業績感覺沒成長，這個問題他確實沒有發現，因為他覺得總業績至少還是持平，應該還好吧。

第二個問題：他確實沒有發現，因此當下他就很快地想了一些理由，解釋給副總，但是他心裡覺得毛毛的，因為他實際上沒有正視這些問題。

會議開完之後，他在想，為什麼這些主管提的問題，他之前都沒觀察到？而且不只這一次，以往有好幾次的會議都是這樣子，高階主管到底怎麼看這些營運指標？主管在乎的方向是什麼？如果我能夠很清楚知道他們在乎的方向，用他們的角度來看這一張報表，那就可以很清楚他們會提什麼問題，也可以站在他們的角度來看待問題。如此一來，看待問題的視野會更高、更廣，最重要的是，也就不會一直被主管罵。

從營運4個指標的角度，個人覺得這些高階主管不外乎重視這3個方向：

1.業績有沒有成長？
2.有沒有什麼潛在的問題，即使是小風險，他都非常在乎
3.所有數字的邏輯關聯：指標跟指標之間的合理性

如果你很清楚剛剛提到的這3個方向，那我們重新再來看剛剛這個案例。你就可以提出至少以下7個問題，而這幾個問題可能都是高階主管會提問的。

1. 為什麼總業績都沒成長？
2. 為什麼Q2的滿意度下降0.1%
3. 為什麼Q3的每個人業績上升，但是總業績下滑？
4. 為什麼Q3的新客戶數下滑，但每個人業績上升？
5. 直接結合以上2題：為什麼Q3每個人的業績都成長，但總業績是衰退呢？且新客戶的數量也沒增加？
6. 以趨勢來看，為什麼前三季每個人業績逐季上升，但Q4下滑呢？
7. 每一季的滿意度都那麼高，請問看這個指標的意義在哪裡？還是要看另外一個反向指標：客訴件數

因為一般人看指標的目的，跟高階主管的目的完全不一樣，所以如果要預先準備主管的問題，就必須在乎他看待這些指標的目的。如果你擁有這樣的提問能力，當你看到別人想不到的問題，而且站在高階主管的角度來看問題時，未來再跟主管開會，就不用害怕了，因為他問的所有問題，都在你的掌控之中，這不是一件很開心的事嗎？

而且以高階主管或公司的角度來看，讓基層員工培養出高階主管的思維，站在寬廣的角度上看問題、解決問題，這樣的人正是公司要培育的關鍵人才。

高階主管常常提問的7個問題

前面的案例只有4個營運指標，但是有些公司的營運指標可能不只4個指標，每家公司的產業特性可能不一樣，在乎的點可能也不太一樣，但是無論如何，公司就是要長久經營，幫股東創造更大的獲利能力。

我這幾年在企業輔導組織變革與問題解決關鍵人才培育，因此有機會跟很多高階主管交談學習，加上過去在台積電服務的時候，也有好多的經驗參與高階主管的會議，甚至要準備很多的報告跟這些高階主管來做報告，讓我也訓練不錯的提問力。在此，我也提供高階主管在看營運指標在乎的幾個方向。

7點提問：

1. 如果你是我，會想看什麼營運指標？
2. 如果你是我，從這些營運指標會問什麼問題？
3. 你要說服我之前，你有先說服你自己嗎？
4. 針對這些營運指標，你有看「深、廣、遠」嗎？
5. 如果常常Review的指標要打掉重來，那新的指標會是什麼？
6. 沒有問題的指標，是真的沒有問題嗎？
7. 可以從有問題的指標，找到機會點嗎？

希望大家提早擁有高階主管的提問力，提問是學習的開始，多問多學，不斷提問就可以訓練自己的邏輯思考能力。不管時代如何演變，提問能力、問題分析與解決的能力、邏輯思考能力，仍會非常重要，不會因為時代的變遷而失去重要性。提早學習，成功就會提早到來。

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書籍簡介_思維的良率

思維的良率：台積電教我的高效工作法，像經營者一樣思考、解題

作者：彭建文

出版社：商業周刊

出版日期：2021/8/5

前台積電營運效率主管彭建文，以標竿學習一流企業的功力！立即購書

作者簡介

彭建文

曾任台積電營運效率部門主管、內部講師，持續改善活動內部顧問，曾獲台積電「卓越工程師獎」殊榮與內部講師「師鐸獎」肯定。現為品碩創新管理顧問執行長，《商業周刊》專欄作家、清華大學工業工程博士候選人，帶領一群台積電出身及志同道合的顧問講師群輔導協助企業，問題分析與解決關鍵人才培育、創新改善文化養成與組織變革，也是國際PJ 法（Problem & Judgement）創辦人。

主要授課與輔導項目有「問題分析與解決／決策」、「創新思維突破」、「敏捷專案管理」、「BPR 流程改善與創新」、「教練式領導」、「組織變革」、「持續改善」等。著有《高效工作者的問題分析與決策PJ 法》。

客戶包含台積電、海尼根、鴻海科技、聯發科、台達電、振鋒企業、僑力化工、信義房屋、慈濟醫院、Acer、SONY、大陸聯想集團、光寶、美光、寶成工業、康師傅、星巴克、巴斯夫、晶元光電、佳格食品、震旦行、富邦金控、岱稜科技、順德工業、國泰金控、勤業眾信、趨勢科技等，均獲得高滿意評價，兩岸授課與輔導超過150 家企業。

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責任編輯：李頤欣