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職場 | 職場修練

豬隊友對組織有多傷?中情局「雷包指南」揭露:間諜是怎麼搞爛敵軍的

(來源:Dreamstime)
撰文者:入江仁之
非讀BOOK 2020.07.29 1,030
摘要

二戰期間,美國派間諜潛入當時的敵軍——德國,從事破壞敵後組織的活動。特地編訂一本手冊,提供具體的行動指南,告訴間諜在潛入敵營該做那些事,以摧毀敵軍組織。

而不論有意或無心,有這些行動的人,會拉低企業組織的勞動生產力,成為破壞組織的幫兇,堪稱「組織殺手」。

各位的公司裡,有沒有會做以下這些事的人?

開會時

• 每個問題都很仔細評估。

• 為了要做仔細的評估,便籌組委員會,設法讓更多人能在會議上參與討論。在會議上發表的資料,一定做好萬全準備,以便招架個各種提問。

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• 會前請相關部門提供一些回覆提問時可能需要用到的資料。

• 在會議記錄等文件上翔實記載與會者發言內容,並特別留意遣詞用字,以避免發生誤會。

• 在會議上如有爭議問題,就把討論拉回前一次會議的決議事項,重新討論。

• 在會議討論時,敦促每位與會者發言謹慎、講理。

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• 審慎判斷,不一味求快,以免日後衍生更多棘手問題。

• 要求相關人員務必出席會議,落實會議優先。

組織內

• 要求員工確實遵守內部規定等程序。

• 要求員工不可直接與業務有關部門的承辦人私下接洽,必須透過部門主管等指揮系統,不得擅自跳過規定程序辦理業務

• 嚴格遵守公司內、部門內的立場與核決權限。

• 採取行動前,務必確認該項行動是否為所屬部門之權限範圍,是否需要請示高層。

管理階層

• 偏袒工作表現欠佳的員工,給予不合理的考績,護航員工晉升。

• 工作表現傑出的員工,只要不符主管個人喜好,犯錯時就會被大肆批評,並給予不公平的考績。

• 要求部屬嚴格遵守所有規定。

• 要求部屬在辦理任何業務前,都必須取得核准。即使是只需要該名主管核准的業務,也要求部屬取得其他相關人員的同意。

• 要求部屬盡可能製作大量的文件。

• 即使資料重複,仍要求部屬滴水不漏地製作每份文件。

• 要求部屬不論花多少時間,都要製作出完成度極高的資料。

• 交辦工作時,對作業程序非常要求。即使該項業務的重要性不高,也很講究作業程序。

• 不將業務全權交由部屬辦理,以免部屬犯錯影響整體大局。

• 要求部屬只要聽命行事,不准部屬自行判斷工作重要與否。

員工

• 不管花多少時間,都要仔細地進行工作的準備、計劃。

• 等待主管時間空檔,請主管確認自己備妥的內容,再根據主管所給的意見,再三調整。

• 即使資訊系統等工具影響工作效率,也會選擇繼續忍耐,湊合著用。

• 工作不如預期時,會設法釐清不是自己的責任。

• 會把工作表現不理想的理由,歸咎於其他人或公司的問題,例工作交辦得不清楚等。

• 自己辛苦學會的知識技術,不願意傳授給其他人。

• 工作經驗和知識技術,都是自己辛苦的成果。除非對自己的考績有益,否則不願與人合作或協助他人。

• 愛傳播一些大家有興趣的流言蜚語。

• 會盡可能集結同事,向公司追究員工待遇問題。

• 總愛強調「公司不做完整的說明,我們就不接受」,但不管公司如何說明,這種員工都無法接受,對公司窮追猛打。

• 辦公室電話響起時,會端出「我會搞錯、忘記電話號碼」等各種理由,就是不肯幫忙轉接。

• 差旅時搞錯日程、時間,或買錯、預約錯班機、車次。

辦公室其他

• 損毀辦公室等建築物。

• 破壞鋼鐵、煤礦、農業等領域的生產,或損毀鐵、公路及水路等的運輸、通訊、電力等。

• 破壞企業組織的道德操守,引發混亂。

不論是有意或無心,有這些行動的人,會拉低企業組織的勞動生產力,成為破壞組織的幫兇,堪稱「組織殺手」。

CIA用來瓦解企業組織的間諜指南

前面所列舉的這些項目, 是從CIA的機密文件《簡單破壞實戰手冊》(Simple Sabotage Field Manual)當中摘錄出來的內容。

第二次世界大戰期間,美國派間諜潛入當時的敵軍——德國,在德國國內從事破壞敵後組織的活動。

當時編訂這本手冊,用意是在提供具體的行動指南,告訴間諜在潛入敵營該做那些事,以摧毀敵軍組織。然而,這套策略後來並沒有在日本執行。美國當年沒派間諜潛入日本,有幾個原因。

原因之一很可能是因為當時日本的組織已呈現分崩離析狀態。日本式的組織,本來就有這樣的弊病─組織裡的每個人雖不是刻意,但工作方式多少還是會拉低組織的生產力。如今,日本仍有許多這樣的日本式組織。

用「圓桌考核」掃除所有不公平的人事考核

日本企業組織在考核上常見的問題,是過於重視屬人主義式的連結,也就是看當事人與主管的親疏程度,來決定個人的考績。我們也看到在很多案例當中,主管考核的重點,不是部屬的能力,而是部屬有沒有乖乖順從自己的意見,或甚至是以個人的好惡等情緒來打考績。

這樣操作的結果,導致許多企業的人事考核都已名存實亡。不得主管歡心的部屬,考績被惡意地打低,而考核結果卻連回饋給本人都沒有。

以圓桌(round table)會議的形式,於每半年或每季進行一次個別員工的定期人事考核,是一個很有效的做法。用圓桌的效果,在於它可讓與會成員不分職位高低或立場,表達自己的意見。一般的四方桌,難免會分座次高低,讓人隨時意識到彼此的上下關係。

在圓桌考核當中,會召集約 20 位職級較當事人高,且與當事人有較多共事機會的主管,考核當事人如何在VSA方面展現領導力,以及做出了哪些成果。一開始會先由當事人的直屬主管,拿出以領導力為縱軸、以對(狹義的)績效貢獻度為橫軸所畫出的人才九宮格,發表自己對當事人的考核內容。

開始實施圓桌考核之後,首先會改變的,是主管的意識——因為主管必須在眾人面前,說明自己做出這份考核的根據。

在圓桌考核席間,有位主管下意識地說出了部屬平時對自己的貢獻有多大。於是包括這位主管在內,與會者都發現他給的考績,不是審核員工對企業組織的「夢想願景」有多少貢獻,而是因為員工對他個人的討好取悅。就我過去經手諮詢、輔導的企業個案來看,像這種亂打考績的主管,至少就佔了整體的兩成。

只要透過圓桌考核,讓企業真正落實檢討員工績效,確保考核公平性,部屬就能以個人或企業的「夢想願景」目標,主動採取行動,而不是為了討好主管。

書籍簡介

OODA:面對突發狀況40秒迅速做出決策
「すぐ決まる組織」のつくり方――OODAマネジメント「すぐ決まる組織」のつくり方――OODAマネジメント
作者: 入江仁之(Irie Hiroyuki)
譯者: 張嘉芬
出版社:商周出版
出版日期:2020/06/11

作者簡介

入江仁之(Irie Hiroyuki)

I&COMPANY JAPAN代表人,同時也是企管顧問和企業家。

曾在美國思科公司曾任擔任策略部門的常務董事,指揮全球各地的商業生態系建構,也曾於外商策略顧問公司擔任日本、亞洲區代表人,並於任職PwC諮詢顧問公司期間,推動安達信會計師事務所(Arthur Andersen)與KPMG的整併,統籌管理近千人的企管顧問公司。

此外,他在任職安永(Ernst & Young)諮詢顧問公司期間,只花了一年時間,就讓原本虧損的日本法人蛻變成全球獲利最佳的事業體。自二〇〇〇年代中期起,入江仁之成為I&COMPANY JAPAN代表人,提供整體最適、分散式自治型的先進經營模式建議與導入輔導服務,當中也包括了OODA循環。截至目前為止,已有逾萬人體驗過OODA循環,且每一家導入OODA循環的企業,生產力的急遽且持續地向上提升。

I&COMPANY JAPAN的主要客戶包括豐田汽車、日立製作所、奇異(GE)、NTT等,囊括美日兩國在科技、消費品等業界最具代表性的企業。

責任編輯:洪婉恬

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