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職場 | 職場修練

開始開會前,最該先做的一件事:列出「不討論」的事項

(來源:Dreamstime)
撰文者:Bastiane Huang
網民肥皂箱 2020.05.14 1,617
摘要

每天排滿大大小小的會議,議程 (agenda)上面寫了一長串的討論事項。會議當中大家有各種意見,激烈討論一小時之後,卻沒有人知道結論是什麼?有什麼具體的行動計畫?

擔任產品經理,每週都要跟工程、設計、行銷、業務、客戶等各個團隊開各種不同會議。最近在公司特別針對有效溝通,做了很多改進和功課。想和大家聊聊,如何提升溝通能力,讓會議、專案和團隊討論更有效率。不管你是不是產品經理,相信都會用到這些溝通技巧。

如何改善發散而沒有重點的討論,讓會議更有效率?怎麼處理兩方劍拔弩張的狀況,讓對方站到你這邊?

1. 目的 (Objective)

要避免沒有結論的會議,最重要的就是開宗明義,定義好會議的目的。聽起來理所當然,但是卻很少人真正做到。往往有一長串的討論事項,但是卻不知道會議的具體成果(deliverable)是什麼。


例如,和工程師團隊討論新產品方向,可能有很多種不同目的的會議,例如:說服大家這個產品對公司未來三年成長很重要,討論產品主要特性(feature),或是預估各種功能的開發時程。你的會議屬於哪一種?你是否可以用一句話講出開會的目的?

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另外,不要假設大家都會事先閱讀文件,在會議開始時,明確說出今天要達成的主要目標。例如:今天要討論五項主要產品特性,決定優先順序(prioritization)。不斷提醒,幫助大家回歸會議最終目的 (Objective)

明確定義會議的目的之後,一旦觀察到討論偏離主題,或是花太多時間在枝微末節上,就要再次提醒大家會議的主要目標,或是用對的問題,引導討論回到正確的方向。

以產品經理和工程師討論產品錯誤率為例:

工程師: 使用者能接受的AI模型錯誤率是多少?

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產品經理: 目前了解客戶A可以接受5%,客戶B大約3%,但我們還需要做更多客戶訪談。

你覺得這個回答有什麼問題?乍聽之下是一個合情合理的答案,但是,這個問題並沒有幫助團隊做出任何產品決策,而是把具體決定往後推。

況且,每個客戶的應用案例和接受程度也不一樣,這個問題就算訪談更多客戶,也不會有標準答。客戶在乎的是最終整體系統的成功率和用戶體驗,而AI模型只是其中的一部分,。

比較好而且能夠推動決策的回答方式是: 目前我們的產品可以達成小於5%錯誤率,如果需要降低到3%,這會讓我們的開發時程從幾天,變成幾週?或幾個月嗎?

這樣的回答方式有助於團隊思考具體的產品功能,權衡取捨準確率和開發時程。一方面給工程師更多產品和客戶考量,也讓產品經理未來和客戶討論時更有方向。假如有客戶需要2%錯誤率,可以回來和內部團隊進一步討論。

建議練習:

你是否能夠用一句話,或甚至一個關鍵字講出這個會議的目的。

聽到會議裡的每個問題或討論,都思考是否與達成目的有關?如果不是,如何將討論方向重新拉回來?

2. 重新定義框架 (Reframing)

另外一種棘手的會議類型,是參與會議的人各自有不同目的。利益衝突的狀況下,往往氣氛緊張,很難達成大家都認同的結論。


例如,業務和客戶談判價格,或是產品經理和工程師協調時程。很容易讓人陷入一種你輸我贏的思考。

這個時候首先要跳脫零和思維,站在對方的角度考慮,了解他們的疑慮和動機,再從中找出雙方都認同的最高準則或目標。

所謂Reframing,是指對已知事物,重新賦予一個意義與內涵。這個技巧在溝通「卡關」時特別重要,可以幫助我們看見事情的另外一面,從不同角度思考,從而找出解決方法。

舉例來說,在制定產品藍圖(product roadmap)的過程中,需要產品和工程經理一起討論各項產品功能,制定相應的開發工作或時程。為此,以前我們有許多稱為Technical Review (技術審查)的會議,卻發現往往難以達成結論,討論曠日費時。

原因在於,Technical Review給人一種先入為主的觀念,感覺會議的目的就是要仔细檢查,找出和任何產品設計的的缺陷。這樣的心態讓會議很容易變成一場批判大會,大家互踢皮球。

發現這件事情之後,我們重新將會議定義為Product workshop (產品工作坊),讓各個不同部門的人,能夠因為一個共同目標而凝聚在一起。針對一個特定產品或案子,進行密集的討論,一起思考怎麼做才能設計出最符合客戶需求的產品。

會議前準備 (Pre-meeting Preparation)

要重新定義會議,事情的準備也很重要。以上一段舉的例子來說,並不是單純改變會議名稱,就可以帶來這麼巨大的改變。


在會議正式舉行前,我們找到會議中的幾個關鍵決策者,先向他們說明我們相要進行的改變,事先取得他們的認同。最好是能夠先得到上層的公開背書(endoresement),當會議中有人質疑為什麼要做這樣的改變時,可以有其他人替你做出回應。

水到渠成 (Momentum)

在會議的一開頭先說明,這次的會議和以往有什麼不同。明確說出要討論事項,以及本次會議中不討論的事項。先從爭議比較少的部分開始,會讓人產生一種會議進行地很順利,大家都普遍同意的感覺,這時候再進行到其他討論,會讓人比較難公開說不,自然能夠水到渠成地達成共識。


這就是什麼前面幾個背書很重要,當你有幾個人公開支持你之後,剩下的人就比較難拒絕。而且,比起你自己說,讓其他人幫你提出更有說服力,因為大家已經預期你會想辦法推銷自己的論點,讓人信服的程度自然打了折扣。

關鍵人物 (Key Decision Maker)

事先找出要推動這個會議,最重要的幾個人:誰有最終的決定權?誰掌握預算?誰有最終否決權?誰可能會支持你的論點?誰最有可能反對?

尤其是最有影響力,又有可能反對的幾個人,建議事先和他們面對面開會。但在事前會議中,不要只想著如何說服對方,盡量多問問題,了解他們的疑慮和考量。找到激發他們的論點或說法 (trigger point),盡量換一種方式,避免直接激起對方的防衛心。

3. 保持高參與度 (Keep People Engaged)

遇到會議中大家都不太願意發言,表示自己的意見,你覺得是好是壞?

缺乏互動和不同聲音的會議,雖然大家沒有公開反對,但是心裡肯定也不贊同,這樣的單向溝通,還不如將文件寄給大家自己回去看。

如果覺得針對某個討論項目,大家可能不盡同意,就先主動提出來:「大家可能對這個設計有不同的意見,Andrew你覺得如何呢?」先點名幾個關係比較好的同事,讓大家願意開始發言。

直接在白板或螢幕上綜合大家的建議,讓大家知道自己意見受到重視,你不是只想到自己的立場,而是願意傾聽別人看法的,慢慢地大家就會更願意公開發表意見,討論就會更順暢。

不論是視訊或是面對面的會議,注意觀察對方的肢體語言,臉部表情。你會發現有些人反對或贊成,都寫在臉上。例如: Jason每次說到預算就會皺眉,之後就會舉手提出反對意見。

下次當你觀察到同樣的臉部表情,可以直接問對方,有沒有什麼建議或是問題。甚至可以就觀察到的表情,即時調整你簡報的內容。例如,發現大家開始注意力分散時,快速結束報告,直接進入討論事項。

要做到這樣的程度,需要很多經驗和練習。一開始可能會覺得,光是要記住自己要說的話就很困難了,沒有餘裕觀察別人。或是頂多一次只能觀察一兩個人,很難兼顧大型會議。

建議練習:

●試著找到你認為很會溝通的上司或同事,觀察他們回答問題的模式。

●遇到困難的問題,在心中默想自己會如何回答,再比較上述上司或同事的回答方式和自己有什麼不同。

※本文獲UXeastmeetswest授權轉載,原文出處:如何有效溝通,讓會議進行更順利?How to lead an effective meeting?

※作者簡介:Bastiane Huang 畢業於哈佛商學院,目前在舊金山擔任 AI/Robotics新創公司產品經理,專注於開發機器學習軟體,用於機器人視覺和控制。她擁有近10年產品及市場開發管理經驗,並在美國《機器人商業評論》及《哈佛商業評論》發表文章及個案研究。

責任編輯:梁喆棣

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