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職場 | 創業心法

決定讓鴻海代工,蘋果從爛攤到市值第一!賈伯斯如何把庫克變成「最強CEO」

撰文者:利恩德·卡尼
網民肥皂箱 2019.10.14 24,522
賈伯斯究竟如何一手培養出無敵CEO庫克。 (來源:Dreamstime)
摘要

1. 庫克在8年之間成為蘋果未來接班人,他在這段時間替蘋果解決了無數危機。

2. 蘋果從爛攤到市值第一,歷經多少磨難,鴻海集團在這之間又扮演著什麼樣的角色?

庫克於1998 年 3 月 11 日加入蘋果。那時的蘋果瀕臨破產,士氣低落,並不是一家讓人心生嚮往的公司。

賈伯斯重返蘋果後,擔任臨時 CEO(2000年才去掉「臨時」兩個字)。他的回歸給人們帶來一絲希望,實際上,他還沒有賣出任何產品,唯一值得一提的就是那條聲名大噪的廣告——「不同凡響」(Think Different)。

賈伯斯正忙於在公司內部進行變革,砍掉冗餘的業務和產品線,因為蘋果正在快速且大量地流失客戶和收入。他把混亂的產品線砍到只剩下4 條:專業級桌用電腦、專業級個人電腦、消費級桌用電腦和消費級個人電腦(專業級針對專業人士,消費級針對普通顧客)。蘋果的董事會對這一大刀闊斧的計劃感到瞠目結舌:如果4款產品中有一款失敗,就會拖垮整家公司。

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除了簡化產品線、改革公司文化,賈伯斯要求徹底變革蘋果的營運部門,他認為這才是蘋果未來成功的關鍵。賈伯斯想找的,是有戴爾 CEO 麥可·戴爾(Michael Dell)那樣經驗的人。

戴爾在建立準時生產工廠和供應鏈方面的能力十分令人欽佩,這種專長,當時極少有人具備。這個時候,蘋果主動找到了庫克。

臨危受命

多年來,蘋果負責生產製造的營運部門問題一大堆,一直無法準確預測電腦的市場需求。

1995年,蘋果嚴重低估了市場對下一代Power Macs(Power Mac 系列中的產品)的需求,蘋果對產品前景的預測極其悲觀,而後面在供應鏈上又缺乏靈活性,無法彌補生產缺口,最終導致這款產品的產量嚴重不足。因為庫存缺口,10億美元的訂單擺在眼前無法交付。

當時,蘋果堅持對產品的很多組件進行客製化設計,並外包給個別供應商來生產。當一切進展順利的時候,定制化設計的組件可以帶來巨大的好處,比如對手公司無法直接採購這些高性能的定制組件,也就很難抄襲,而這種做法的弊端就是缺乏靈活性。

賈伯斯重返蘋果時,決心不再讓蘋果犯同樣的錯誤,並且開始準備變革公司營運的各種角度,特別對於通過外包來提升效率的意願讓很多人感到驚訝。他依然需要幫助,尤其是需要有人對營運進行變革,以求讓蘋果東山再起。

為了找到這個合適的人,蘋果可是花了一陣子功夫。第一位被聘用的營運一把手,因為受不了賈伯斯粗魯的管理風格,沒過幾個月就辭職了。此後,賈伯斯沒有立刻僱用其他人,而是親自上陣負責營運,他覺得面試者都是「在生產製造方面觀念陳舊的傢伙」。

蘋果的招聘人員被提姆·庫克多次拒絕,他們的堅持讓庫克最終決定,至少和賈伯斯見一面。他在康柏電腦(Compaq)工作得十分順心,和賈伯斯的會面讓他感覺耳目一新,甚至有些興奮。

庫克在第一次見面並認真聽了賈伯斯對蘋果的戰略和願景後,就被說服了,他相信自己可以為賈伯斯的使命貢獻有價值的力量。賈伯斯描述了一款產品,並說這款產品和以往任何電腦的設計理念都不同,可以顛覆整個電腦行業。這就是後來大獲全勝的 iMac G3,其擁有色彩艷麗、像果凍一樣的外觀,1998年一上市就橫掃市場,設計師強納生·艾夫也一舉成名。

儘管庫克心底有一絲疑惑,那並不足以阻止他去蘋果。他深知自己想做一些不一樣的事情,如果拒絕蘋果,就是在拒絕這樣一個機會。 「我一向認為隨波逐流不是什麼好事,而是一件可怕的事。」 庫克回憶道。

1998年3月,賈伯斯聘請當時37歲的庫克擔任蘋果全球營運高級副總裁,基本工資為40萬美元,簽約獎金為50萬美元。庫克將要承擔的是,全面整頓蘋果製造和分銷的艱鉅任務。

蘋果當時正「處於破產的邊緣」,庫克接手的完全是一個爛攤子,做得最差的領域之一就是營運:成本控製做得極差,庫存管理糟糕透頂,記賬也是亂七八糟。

在蘋果工作了30 多年的迪爾德麗·奧布萊恩(Deirdre O'Brien)回憶說,她第一次見到庫克,是在庫克的新同事見面會上,在場的還有幾位做營運的同事。見面會很簡短,庫克進行了自我介紹,並讓大家了解了蘋果未來將面臨怎樣的挑戰。他說,這裡將要發生很多改變,這些改變勢在必行,其中包括削減一定數量的員工。

見面會之後,庫克開始單獨約見團隊成員,以評估他們的優勢和劣勢。他已經處於評估模式,正在試圖弄清楚:我現在有什麼?我怎樣能找到一種方法來確保團隊獲得成功?當時有很多人主動從蘋果離職。

庫克努力組建了一支能夠解決蘋果營運難題的團隊。奧布萊恩成了核心營運團隊的一員,負責市場需求預測,與她一起的還有IBM 的幾位前員工,包括傑夫·威廉姆斯,後來他成了庫克的得力副手,現任蘋果的首席營運官;還有物流專家比爾·弗雷德里克(Bill Frederick),後來負責管理客戶支持部門;以及莎賓·汗(Sabih Khan),他後來負責筆記型電腦業務。對於這支精英團隊來說,扭轉乾坤只是時間的問題。

逆風翻盤

庫克加入蘋果 7 個月後,就將產品的庫存期從 30 天縮短到了 6 天。在很短的一段時間裡,他瘋狂地關注細節,對蘋果營運體系進行了徹底的改革。

賈伯斯把蘋果的產品線削減到只剩 4 條,這使得公司的營運問題簡單了許多,留下的 4 款產品特意使用了一些相同的組件,並儘可能地採用行業標準部件。

僅有蘋果電腦能使用的 ADB鍵盤和游標消失了,取而代之的是行業內通用並且支持 Windows 系統的 USB設備。這種做法不僅對營運有利,同時也有助於使蘋果產品與整體的電腦市場更加兼容。

庫克實踐了賈伯斯的專注,他削減了蘋果的供應商,僅挑選少量幾家來合作。庫克拜訪了每一家供應商,儘管他對價格的要求極為苛刻,但依然搞定了這些供應商。他說服蘋果的外包電路板供應商NatSteel 在愛爾蘭、加州和新加坡設立工廠,可以離蘋果的自有工廠近一些。這樣,準時生產的流程實現起來也就容易多了。

只要是能外包的,庫克就會選擇外包。例如, iMac G3 最初除了外殼和顯示器是外包給 LG 電子的,其他都由蘋果自有工廠生產。

庫克接手後將產品的大部分都外包給 LG。他還將筆記本電腦的生產外包給台灣的兩家公司:廣達電腦生產專業級 PowerBook,致勝電子科技(Alpha Top)生產面向普通消費者的 iBook。

將生產外包給外部合作夥伴,幫助庫克解決了蘋果最大的問題之一——庫存,一頭是零件,另一頭是待售的電腦。多年來,庫存零件和待售電腦的倉庫給公司造成了數百萬美元的庫存成本。 1996 年,大量未售出的電腦幾乎導致蘋果破產。

庫克對過量庫存的厭惡,就如同賈伯斯對拙劣設計的厭惡一樣,他在描述堆積如山的庫存時,甚至會上升到道德層面,稱之為「喪盡天良」。良好的庫存管理有賴於對銷量的準確預測的能力,蘋果在這一領域的表現可以說是一部血淚史——不是生產過量就是生產不足。

為了能準確地預測,庫克投資了軟件公司 SAP最先進的企業資源規劃(ERP)系統,並將其與蘋果的零件供應商、裝配廠和零售商的 IT(訊息技術)系統直接打通。

這個複雜的系統為他的營運團隊提供了一幅非常詳細的鳥瞰圖——能監測整條供應鏈,從原材料到客戶在蘋果網上商店下的訂單。

在大量數據的支持下,蘋果的營運團隊可以隨時對產量進行微調,基於每週銷售預測的具體情況,以及零售管道精確的庫存統計,向外包工廠發出訂購需求。零售商「電腦美國」的 iBooks是否已經售罄,iMac的庫存是否積壓過多……庫克的團隊對這一切都瞭如指掌。

在庫克的領導下,蘋果公司資產負債表上的庫存期從幾個月縮短到僅僅幾天,未售出的 Macs 庫存從4億美元降低到7800萬美元。在蘋果產品銷售慘淡的那段時間,賣不出去的 Macs 不經意間就堆成了山。 1998年,庫克將這些Macs通過報廢的方式處理了,這一事件並不為人所知,蘋果一直對此事保持沉默。

到1999 年,庫存期已縮短到僅為兩天。蘋果在供應鏈管理這個部分,擊敗了一直作為行業黃金標準的戴爾,確實成績斐然。隨著蘋果的營運能力大幅提升,蘋果重新開始盈利,庫克在其中發揮了至關重要的作用,搭建的體系推動了蘋果連續多年的驚人增長。

就像喬納森·艾夫的工業設計團隊設計出很棒的產品一樣,庫克的團隊解決了如何將它們量產並送到世界各地的問題,整個過程高度保密又絲毫不延遲。庫克的營運團隊能夠把數百萬件產品悄然製造並運往全球各地的商店,這絕非易事。

比起簡化了生產流程,提高了生產效率,庫克對蘋果更大的貢獻是,他總能出奇制勝。他最早立下的一個汗馬功勞,就是用柔道一樣靈活巧妙的方式,保證了 iMac G3 的運輸,也是把「不同凡響」的理念運用到營運領域的典範。

當時蘋果試圖把 iMac 打造成一款主流產品。實現這個目標,蘋果就需要以盡可能快的速度,把產品送到盡可能多的顧客手中。為確保產品在重要節假日里,也能不受影響地按時配送到顧客的手中,他提前幾個月預訂了價值 1 億美元的航空運力。

這一做法聞所未聞,最後成效卓著——不僅讓蘋果能夠快速向客戶配送產品,也令其競爭對手(如康柏公司)突然發現節假日期間配送的困難。蘋果出其不意地提前預訂了運力,使得其他公司不得不反思它們的營運策略。

庫克不僅改善了蘋果的營運,還改變整個科技行業對生產流程的管理方式,以及對生產流程的認知方式。庫克打破了各種不可能,讓營運變成了一件特別酷的事情。

庫克加入蘋果的時候,蘋果團隊去中國出差為iMac做宣傳,首席設計師們都有豪華加長轎車接送,住在五星級酒店,其他員工只能打出租車,住在三星級酒店。

很明顯,庫克來之前,營運是一個既不受重視又不光鮮的業務部門。這一切在「庫克時代」都改變了,由豪華加長轎車接送併入住五星級酒店的部門是營運。

富士康同盟

庫克加入蘋果的第一年,蘋果就發生了翻天覆地的變化。 1997年,蘋果淨虧損超過10億美元,1998 年年末,公司就扭虧為盈了,整個財年利潤達到3.09 億美元。

儘管已開始盈利,公司仍舊步履維艱,大家還是需要勒緊褲腰帶過日子。庫克按照不同的產品線,挨個檢查了蘋果工廠的生產能力,並越來越多地將原先自行承擔的業務外包。

庫克和他的供應團隊不僅把蘋果的批量生產外包給了第三方,還探索出了一種獨特的混合模式。 「傳統的外包是指,僱人完成生產計劃,或者在很多情況下,是直接選用他們的產品,然後貼牌就行。但蘋果的外包模式不是這樣的。」奧布萊恩說道。

起初在iMac的生產中,蘋果僅將陰極射線管螢幕(編按:映像管螢幕)等部分零件外包給了LG。 1999年,LG 承接了iMac全部零件的生產。隨著訂單及需求的增加,蘋果引進了另外一家位於台灣的供應商,它也同時給蘋果的競爭對手——戴爾供貨。

庫克去富士康公司考察

這家供應商就是鴻海精密工業股份有限公司,即我們熟知的富士康(Foxconn),它在提姆·庫克時代重新定義了製造業。

富士康與蘋果幾乎是同時間成立的,兩家公司分別位於世界的兩端——相隔6000 英里。 1974年,24歲的郭台銘(Terry Gou)從母親那裡借了 7500美元,踏上了創業之路。

郭台銘強硬的工作作風在業內無人能及。他希望員工和他步調一致,推崇軍事化管理。所有訂單必須嚴格按照標準執行,公司對錯誤和低效絕對零容忍。

包括蘋果的所有產品在內,大多數消費類電子產品幾乎都是手工組裝的。很多人一直認為組裝是由機器或機器人完成的,這其實是個誤會。

有些零件確實是由高度自動化的工藝製造的,例如iPhone的主板。但大部分零件的組裝,尤其是最終組裝,都是靠手工完成的。一部智慧型手機的組裝,會有數百隻手參與,不管是蘋果、三星,還是谷歌。

在富士康和其他裝配廠,標準組裝生產線長110米,生產線按照每人0.6米(人體正面的標準寬度)被分為60或70個工位。每個工位的人負責組裝特定的步驟或進行特定的操作,比如一個工位的人把螢幕按入卡槽,下個工位的人用溶劑清洗新安裝的篩網,去除灰塵和油污,再下一個工位的人貼上保護膜,等等。生產線之間間隔20英尺,這一寬度足夠讓帶有托盤的堆高機進入工位補貨。

人們通常認為,蘋果和其他公司之所以會選擇在中國組裝產品,是因為這裡的勞動力成本低。其實,勞動力成本只是iPhone材料成本的一小部分。定制晶片、高精密的相機和絢麗的螢幕,這些零件本身的成本就遠遠超過組裝所需的勞動力成本。

富士康成功的關鍵不在於廉價勞動力,而在於靈活性。富士康有數十萬工人住在園區內部,很容易靈活調撥,其組裝隊伍可以說是24 小時待命。

在生產初代iPhone的時候,富士康就表現出了這種靈活性。初代iPhone 計劃在2007年上市銷售,在上市的前幾週,賈伯斯決定將塑料螢幕換成玻璃螢幕。當時,這款iPhone 的原型機已在他的口袋裡裝了好幾個星期,塑料螢幕被鑰匙嚴重刮花了。他意識到,如果顧客買了手機,會出現同樣的問題。他需要更加耐用的玻璃螢幕。

幾週後的一個夜裡,新的玻璃螢幕被運送到了富士康。 8000多名工人輪班工作,將新螢幕安裝到手機上。短短幾天之內,工廠的iPhone 單日產量就超過了10000部。

蘋果經常在最後一刻更改產品設計,並且需求量也可能會大幅波動。 iPhone X最初幾個月內的銷量約為5500萬部。在這種規模下,蘋果需要外包工廠的峰值產量達到每天100萬部,這大約要75萬名工人。

庫克革命性的外包計劃減少了對自有工廠的需求,加強了與富士康的合作關係,對於蘋果的強勢回歸也至關重要。這種做法極具開創性,並且也取得了驚人的成果,引來了蘋果的高管,尤其是賈伯斯的注意。

初到蘋果的那幾年,庫克協助推出了幾款頗具紀念意義的產品,包括球形一體機iMac G3、藍白一體機Power Macintosh G3、翻蓋筆記本電腦iBook等。每一款產品都受到了消費者和評論界的好評。

1999年9月,僅在賈伯斯回歸的兩年後,蘋果的股價就創下了歷史新高——每股73 美元,打破了1991年68美元的紀錄。在庫克的加持下,蘋果正發生著驚天的轉變。

2002年加入蘋果4年後,庫克開始同時領導銷售和營運團隊,並獲得了新頭銜:全球銷售和營運執行副總裁。 2004年,他被賈伯斯任命為Macintosh 硬體部門的負責人。

蘋果的每個人都是特定領域的專家,除了兩個人——史蒂夫·賈伯斯和提姆·庫克。蘋果是職能型組織,任何一個員工都在某個領域有專長:加密編程、工業設計、天線工程。庫克也不例外,他最初是專注於營運的專家。組織中唯一沒有專業的人就是賈伯斯,但是後來他把庫克調出營運部門,並讓他承擔更多的工作職責。

從2002年庫克晉升為銷售副總裁開始,賈伯斯便著手從公司各方面業務鍛煉庫克,其連續晉升相當於CEO 的學徒階段。 2005年,庫克獲得了一次重大提拔,成了COO,正式成為賈伯斯的得力助手,而他承擔的責任要遠遠多於一般公司的COO。

營運部門可能是蘋果公司最大的部門,它的規模難以預估。無論是對外還是對內,蘋果都沒有公佈過組織架構圖。在庫比蒂諾及其周邊地區的蘋果園區,一共有5萬名員工,有人估計,營運部門的員工有三四萬人,佔了園區員工的絕大多數。

庫克在蘋果工作的前12年相對平靜。賈伯斯一直活躍在台前,是公眾關注的焦點,低調內斂的個性,使得他總是將自己藏在蘋果的幕後。即便2009年1月,庫克首次擔任臨時CEO 時,也依舊如此,始終遠離大眾視野。

直到2011年8月庫克接管蘋果最高職位之後,這一切才有所改變。

(編按:本文選編自《提姆·庫克傳》,章節略有刪減;利恩德·卡尼著,中信出版集團授權刊載。)

本文由「 中信出版集團」授權轉載,原文:8 年前,为什么是库克接了乔布斯的班?

責任編輯:林群
核稿編輯:陳慶徽

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