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職場 | 職場修練

1個包裹、6週營隊...Google、Apple、Facebook這樣「迎新」,給企業的借鏡

撰文者:程天縱
程天縱的經營學 2019.05.07 2,470

前面幾篇文章談到,軟體工程師在美國求職,所必須經過的流程和注意事項。許多讀者在看過這幾篇文章以後,都深深感覺美國軟體巨擘招聘過程的複雜與慎重,程度遠遠超出我們的想像;對人才重視的程度,更值得我們學習。

報到與離職率

但是根據統計,美國軟體企業招聘的新員工,在第一年就損失了25%。既然人才招聘進來的過程如此辛苦,為什麼一年內就會有這麼高的離職率呢?

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許多專家分析,其中一個重要的關鍵,就是新員工報到(Onboard)之後,企業如何提供協助和培訓,讓他們快速融入新的工作環境和企業文化。重視「新員工報到」的企業,留住新員工的比例就大為提高;而不重視、或是做不好這一點的企業,新員工在一年內離職的比率就會大幅上升。

1979年在惠普台灣的經驗

1979年3月,我加入了惠普台灣分公司。雖然之前我已經有3年的小公司業務經驗,但惠普還是安排我去參加外部提供的銷售技巧培訓課程;而這也是我在進入職場之後,接受的第一堂正規培訓課程。

惠普對於人才培訓的重視程度,令我印象非常深刻:他們甚至在我還沒有報到之前,就已經先安排我去參加外部培訓。當年的惠普台灣只是一個小小的分公司,員工人數不過100多人;但內部管理制度和作業流程的專業化程度,遠遠不是我加入的第一家小貿易公司所能夠比較的。

上班第一天,我的部門主管親自接待我、帶我到辦公桌前入座;桌上的電腦、電話、文具一應俱全。更令我感到貼心的是,我的部門同仁共同簽了一張歡迎賀卡,擺在我的辦公桌上。打開辦公桌的抽屜,發現了我的名牌和名片,讓我感覺到自己已經是這個大家庭的一份子。

我的部門老闆在他的辦公室裡,親自為我解說了接下來2個星期的學習和工作重點。因為惠普的辦公室是開放式的,所以他的辦公室也就是靠著窗用小隔板牆(low partition)圍了一個小空間而已。

我頭2星期的工作內容,除了研讀儀器產品資料和學習操作,還要瞭解組織圖和各部門。

老闆親自為我介紹了惠普台灣的組織圖、和各部門主管的名字;我必須主動和這些部門經理聯繫,約好他們方便的時間,請這些部門經理親自為我介紹他們部門的產品和執掌。最後,老闆還指定一位同事擔任我的「導師」(mentor),協助我儘快習慣新的工作環境、並回答我可能碰到的問題。

這樣一個為新員工設計的報到與培訓流程,融合了「公司安排」和「新員工主動參與」的2個面向,當時對我來說非常新奇、效果也很好,確實加快了新員工的融入速度。

美國軟體巨擘的做法

在美國軟體業界公認具有領導地位的3家企業,對於新員工報到有特別的做法,因此對於新人留才有很好的效果。

這3家軟體巨擘,對於新員工報到和培訓的方式不同、著重的領域也不同,但是都是其他企業學習的標竿:

Apple:重點在商務方面;
Twitter:管理方面;
Facebook:工程技術方面。

透過我兒子Jerry的求職過程,我也瞭解了美國幾家大企業對於新員工報到的做法;在這裡綜合整理一下,藉著這篇文章和各位分享他們的做法。

Apple

先來說說Apple。因為這家公司非常重視資安與保密,所以他們對新人的培訓方式一向不對外透露,顯得特別神秘。

在Adam Lashinky的書《Inside Apple》(編按:中文版為《蘋果內幕》,大塊文化出版)中提到,Apple在招聘還沒有完成之前,新人的報到流程就已經開始了。在這本書中,我們可以一窺這個過程。

通常報到都安排在星期一,而且新人在報到的第一天,才會知道自己將加入哪個部門;也就是說,連對即將到職的新人都要保密。

新人一報到時,就會收到一個大包裹,裡面有著各種人資需要的表格、和一件T恤衫,上頭印有「Class of(到職年份)」的字樣。隨後,新人會領到一台全新的MacBook Pro筆記型電腦,自己開機設置;如果有任何問題,Apple鼓勵新人自己找同事幫忙,以加速融入新的工作環境。

在這本書中還特別提到,在新人培訓的課程當中,有一堂課叫做「Scared Silent」(暫且譯為「警覺靜肅」),由安全部門主管親自講解公司的資安防護機制、以及和商業機密相關的保密條款。在Apple,任何資訊洩露都是不允許的;商業機密和工作資訊外洩無論有意無意,都會導致員工被開除的下場。

Google

Google的新人培訓,比較著重在實務學習(Practical Learning)和認知學徒制(Cognitive Apprenticeships),以建立同梯隊的感情及人脈。在培訓過程中,特別強調團隊的合作和協調,以求新人快速融入公司體系之中。

在Google的系統中,比較常被提到的特色就是「即時提醒系統」(Just-in-time Alert System)。部門主管在新人報到的前一天,會收到一個「提醒做5件事」的email;這5件事在Google內部經過證明,對新人的生產力有很大的正面影響。

這5件事情就是:
安排時間和新員工討論他扮演的角色與權責;
為新人指定一位較為資深的工作夥伴;
幫助新人融入公司內部的部門和社群;
到職的前6個月中,每個月要都和新人面談,以瞭解進展狀況;
鼓勵新人有話直說。

與其做一個標準流程手冊給部門主管,Google的這個做法比較即時,而且針對部門主管提醒,效果反而更好。

Facebook

Facebook非常重視新員工報到流程的最初45分鐘。首先是介紹企業文化和工作環境,激發新人對公司的認同、提高熱情,以求反映在未來的工作效率上。這個「45分鐘」已經變成一種文化;從事前的規劃準備、到新人報到的現場,都十分受到Facebook的重視。事前準備包括新人使用的電腦、電話、以及系統設置;這些都必須在新人報到之前就緒。報到當天對新人的溝通和培訓,著重在工作的實務面;例如如何安排與參加會議、如何取得工作上需要的工具與資源等等。

除此之外,Facebook在業界最有名的,就是所有新人不論過去的經驗和職位,都必須參加長達6週的「新兵訓練營」(Bootcamp)。

這個針對軟體工程師設計的活動,固定在位於矽谷Menlo Park的Facebook總部舉辦;新人從參加的第一天起,就要學習使用Facebook的基礎程式庫(code base)來寫程式。因此,做為Facebook員工所需要的工具、知識、支援等等,都可以在這個Bootcamp中得到。Bootcamp舉辦的目的在於:
讓新人熟悉Facebook的code base;
養成立即採取行動的習慣。例如看到軟體程式中有蟲,就馬上將它修復,不要留給別人解決;
瞭解公司對軟體工程師的期望。

在這6週課程中,會有輪值的資深軟體工程師擔任講師和學員的導師,講解技術課程、輔導學習、回答各種問題。在Bootcamp一開始時,就由學員自己組織團隊、挑選題目,在這6週內完成;這樣的訓練方式,對於讓新人對工作上手非常有效。

在這期間,有各種團隊合作的活動,加強新人的熱情和向心力;也會陸續介紹Facebook內部的軟體開發團隊和項目,讓新人在Bootcamp結束之後,可以自己挑選有興趣、有熱情的團隊加入。

除了以上目的之外,Facebook還發現這個Bootcamp帶來了其他收獲:在培訓新人之餘,輪值照顧菜鳥的資深軟體工程師們,也同時學到了如何領導團隊、以及如何擔任部門主管或技術主管。

從培訓期間建立起的同梯情誼,讓這些新人在加入不同的部門以後,仍然保持緊密的聯繫,有助於打破組織和部門之間的本位主義;培訓期間從學員得到的回應,例如履歷審核的重點、過去工作經驗的參考、面試時的技術測試問題等等,也可以做為未來改善招聘面試流程的重點。

結論

企業經常花費很多的資源,來保證招聘到好的人才;但又經常會忽略了人才就在企業內,而出現「求才若渴,卻又關門打狗」的現象。(請參閱〈天底下沒有不可用之人,往往答案就在組織中〉一文)

複雜又縝密的招聘和面試過程,幫助企業找到了優秀又合適的人才;但如果沒有好的「新人報到」流程做為配套,就可能導致新人在加入的第一年就有很高的離職率。

他山之石可以攻錯,美國軟體巨擘的新人報到和培訓作法,值得台灣的企業作為參考。

※本文獲「吐納商業評論」授權轉載,原文出處

責任編輯:洪婉恬
核稿編輯:呂宇真

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程天縱的經營學
程天縱

程天縱曾任中國惠普總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁;2012年退休,次年投入創客運動,協助指導創客創業。目前為《吐納商業評論》專屬作家,以寫作傳承近四十年經驗,期望為台灣培育新一代的專業經理人。

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