商周

啟動成功關鍵,隨時掌握商周.com最新資訊

提供第一手新聞解析、財經趨勢、專屬活動

已加入收藏
已取消收藏
熱門關鍵字
熱搜內容
現正閱讀
從負債30萬到募資12億!這對兄弟靠「員工投票決定公司目標」創造下載量第3名App
畫重點
段落筆記
新增筆記
「請稍等」英文別直接中翻英說please wait a minute!一次掌握,常用的電話對談英文
0
/500
不公開分類 公開分類
儲存
108年商周集團出版品年度盤點通知
我的收藏
稍後閱讀
新增收藏分類

職場 | 職場修練

從負債30萬到募資12億!這對兄弟靠「員工投票決定公司目標」創造下載量第3名App

撰文者:約翰‧杜爾
非讀BOOK 2019.04.26 8,837

傳統的電話聯繫網(phone tree)和家長同意書(permission slip),不僅耗費人力資源,也不那麼可靠。然而,讓30歲的教師與12歲的孩子,直接以傳訊息聯絡,又可能惹上麻煩。教師需要一個牢靠、不會洩漏個資,而且好用又私人的平台。此外,他們的工作負擔必須減輕,而非增加。

到了第70天,我們的軟體已經準備好。教師可以在網路上申請,建立虛擬「班級」,然後提供專用號碼給學生和家長,以便展開文字通訊。公司迅速擴張,服務推出3週內,就累積了13萬則訊息,這實在是好跡象。

業務成長很花錢,所以2012年初,我們兄弟倆負債1萬美元。不過,米莉安.里維拉(Miriam Rivera)和克林特.柯佛(Clint Korver)的創投公司Ulu Ventures,提供了3萬美元種子資金,及時救了我們。隨後,曼尼許.艾羅拉(Maneesh Arora)也投入資金,他就是Google的產品經理,後來創立了MightyText,我也拜他為導師。

廣告

約翰.杜爾在我們的辦公室洗手間看到的目標,已經是比較具體的版本。我們列出3項指標:每週活躍教師人數、每月活躍教師人數與留客率。此外,我也加入了幾項季度目標,例如:遷移資料庫、開發app與聘請4名員工。我希望公司裡所有人,都知道我們正在做哪些事。

到了2014年2月,就在我們完成由凱鵬華盈(Kleiner Perkins)牽線的B輪募資前,約翰向我們介紹OKR。他告訴我們,英特爾、Google、LinkedIn 和推特都在使用這套方法,它可以幫助我們持續專注,並且引導、支持與追蹤我們走的每一步。我心想:「為什麼不試試?」

成長目標

同年8月,忙碌的開學季最關鍵的一段日子裡,Remind的app爆量成長,每天有超過30萬名學生和家長下載,我們在蘋果應用程式商店高居第3名!秋季學期接近尾聲時,Remind突破了10億則訊息的里程碑,營運必須迅速擴展,每一個部門都是。我們設定的目標沒有一項稱得上獨特迷人,但每一項都非常必要。

我們開始運用OKR時,公司只有14人。短短2年間,員工增加至60人,大家無法圍著一張桌子,協商下一季的優先要務。OKR對這間公司極有幫助,所有人都得以專注於帶領公司更上一層樓的工作。我們為了在期限內完成關鍵任務,達成教師參與度的目標,必須延後其他許多任務。不過在我看來,你每次只能真正做好一件大事,所以最好知道該做哪件事。

舉例來說,至今為止,最多用戶要求的是,重複提醒的功能。好比某位老師想提醒他的5年級學生,把他們正在閱讀的小說帶到學校,但是他希望不必重發訊息,就能在每週一早上跳出提醒。這項功能非常典型,可以取悅用戶,但它值得動用工程師,又列為公司的最高層級任務嗎?它能否促成顯著的用戶參與度?如果答案為否,我們就擱置它,即使這對重視教師的我們公司來說,是個艱難的決定。如果沒有新的目標設定紀律與專注,我們可能無法堅守原則。

OKR讓公司得以前進,但方法絕不是高層決定、部屬遵循。我們的做法是,投票表決當季的最優先目標後,領導團隊會告訴員工「這是我們認為最重要的事,因為⋯⋯」,員工則會回答:「好的,我們該如何達成?」因為目標和工作計畫都有書面記錄,每一個人也都知道其他人在做什麼。事情都很清楚,也不會有人放馬後炮。OKR排除了所有勾心鬥角。

我的工作有進展與否,都坦蕩公開。我會告訴員工:「這是我正在做的3件事,這一件的進度嚴重落後。」隨著公司規模擴大,員工必須看得到執行長的優先要務,知道自己可以如何配合,以達最大成效。他們還必須明白,犯錯也沒有關係,只要糾正錯誤、繼續前進就行。你不能害怕搞砸事情,因為這會扼殺創新。

OKR的永恆貢獻

我們認識約翰時,我對策略規劃很陌生。事後看來,我們或許應該緩步引進OKR,而不是一口氣套用整個系統。但是,無論我們曾犯下什麼錯,我還是會毫不猶豫選擇採用OKR,因為它讓Remind成為一家管理良好、有執行力的公司。執行這套方法後過了3季,我們透過C輪投資募得4,000萬美元,未來有保障了。

葛洛夫博士的OKR要訣

健康的OKR文化關鍵在於:對知識絕對誠實(ruthless intellectual honesty)、無視自身利益和深切忠於團隊。這些特質源自安迪.葛洛夫的品格,而且這套系統能有效運作,有賴他無微不至的做事方式和工程師精神。OKR是他的遺澤,也是他最有價值、最持久有效的管理方法。以下要訣是我在英特爾時,從葛洛夫這位大師,和他的弟子、我的導師吉姆.拉利學到的:

少就是多

葛洛夫寫道:「精心挑選過的少數目標,可以清楚傳達我們承擔了什麼,又拒絕了什麼。」每個週期最多擬定3至5套 OKR,可以幫助公司、團隊和個人,選定最重要的工作。一般而言,每項目標連結的關鍵結果,應該不超過5項。

由下而上設定目標

為了增進員工的參與程度,公司應該鼓勵團隊和個人,與主管協商後,擬定大約一半屬於自己的OKR。如果所有目標都是由上頭設定,再往下布達,將減損員工參與的積極程度。

不強制規定

OKR是合作式社會契約,用以確立優先要務,界定工作進展的衡量方式。即使公司的目標已不容爭論,關鍵結果仍保有商議空間。因為,要將目標達成的可能性放到最大,關鍵在於集體共識

保持彈性

如果大環境有所改變,導致某項目標已經不再切合實際,或者失去意義,關鍵結果可以中途修改,甚至屏棄

敢於失敗

葛洛夫寫道:「如果每一個人都努力追求無法輕易取得的成就,產量通常會比較高。如果你希望自己和部屬達到最佳表現,像這樣設定目標的做法極其重要。」雖然某些營運目標務必充分達成,以遠大抱負為宗旨的OKR,應該令人感到不安,甚至是可能無法達成的。根據葛洛夫的說法,這叫做「考驗能力的目標」,能促使組織更上一層樓。

把它當工具,而非武器

葛洛夫眼中的OKR系統:「是衡量進度的工具,就像是把碼表交給當事人, 讓他評估自己的表現。它該成為績效考核基礎的官方文件。」為了鼓勵員工承擔風險,防範他們不思進取,OKR最好不要與獎金掛鉤。

要有耐心,也要堅定

每一種流程都需要反覆試驗,從錯誤中學習。葛洛夫曾告訴iOPEC課程的學員,英特爾採用OKR後也是「磕磕絆絆」。他還說:「我們並未充分理解它的主要目的,但隨著時間推移,我們逐漸進步了。」組織可能需要4、5季的週期,才能充分掌握這套系統,要建立成熟的目標管理機制, 則需要更多時間。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:黃楸晴

書籍簡介_OKR:做最重要的事

作者:約翰‧杜爾
出版社:天下文化
出版日期:2019/01/30

作者簡介
約翰‧杜爾 John L. Doerr

創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)董事長,1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司,如Amazon、Google、Intuit、網景(Netscape)和推特(Twitter),創造超過425,000份工作機會。

下滑載入更多報導
OKR 智原 募資 員工 負債
非讀BOOK
出版社

蒐羅與財經、職場、生活相關書籍內容介紹及書摘,協助讀者快速閱讀書籍精彩內容。

廣告
留言討論
下滑接續下一篇