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職場 | 創業心法

從衛生紙到勞力士手表都賣!小雜貨店到全球350家分店,日本唐吉軻德給企業家的借鏡

撰文者:潘進丁, 王家英
商周讀書會 2019.04.22 6,207

圖片來源:驚安殿堂・唐吉訶德臉書

唐吉軻德大概是國人赴日必訪店之一。人氣之高,使得台灣媒體對它可能來台的新聞特別敏感。唐吉軻德維持連續30年營收、獲利不墜,其實是一頁經濟景氣與流通業變遷的縮影;其成功精髓正是連鎖不複製的「個店化經營」。

從1990年代初期,日本因地價及股價崩跌造成泡沫經濟破滅,陷入經濟成長滯緩與物價成長偏低的「失落的20年」,由於景況不佳,日本民眾大多延遲購買,把現金存起來或留在身邊,導致消費萎縮,連帶也衝擊日本零售流通業的生態。

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在這波衝擊中,首當其衝的是量販業。一成不變的量販大賣場和強調大容量更便宜的量販商品,逐漸不獲青睞,致使日本大型量販集團(general merchandise store,簡稱GMS)—大榮和西友,近年先後慘遭併購。可見對消費者來說,東西不是便宜就好,還要有個性、有品味、CP 值要高。

標準化複製魅力不再 個店化經營,造就營收、利益雙成長

連鎖量販店對日本消費者的魅力不再,不啻為流通事業連鎖化經營的一大警訊!分析原因有二,首先,1980年代的泡沫經濟時期,所得水準提高,消費力量也很強大,各種業態的連鎖店愈開愈多,日趨飽和,購物便利性也大幅提升,民眾的物質需求大抵已被連鎖店充分滿足。

之後,隨著1990年代初泡沫破裂,日本經濟大倒退,進入平成大蕭條時期。社會人口趨向高齡化、少子化,消費型態也跟著改變,標準化連鎖店的商品與空間已不符需求,再加上網路購物興起,顧客上門的頻率愈來愈低,導致通路業者的營運不斷下滑萎縮,難以為繼。

台灣現也正處於連鎖商店飽和、人口老化、經濟生產較低的時刻,傳統上以「標準化、規格化、系統化」大量複製的連鎖店觀念勢必要調整。以日本經驗來看,在這失落的20 年間,反而有部分連鎖流通業顛覆標準化複製的成長法則,以「個店化經營」的運作突破競爭壓力,發展出不一樣的連鎖店,成果反而令人刮目相看。

例如,日本超市YAOKO及平價商店唐吉軻德正是以「連鎖卻不複製」的個店經營型態,在低迷的經濟景況下,連續20多年營收利益雙雙成長,期間就算遭遇全球金融危機、311大地震等種種衝擊,營運成績都一樣出色。

YAOKO和唐吉軻德這2家企業的背後,都有個眼光獨到、敢於逆流而行的傑出經營者,但是發展的過程、策略選擇、商業模式迥然不同。

YAOKO生活提案型超市
「地方媽媽」打前鋒的特色賣場

YAOKO超市的前身是八百幸商店,成立於1957年,原是在埼玉縣的傳統雜貨店,後來發展為地區性連鎖超市。YAOKO的創辦人川野幸夫會長,東大法律系畢業後,本來想當律師,但為了繼承母親創立的八百幸商店,先到其他連鎖超市實習1年。

沒想到,接手家族企業後不久,隨即面臨泡沫經濟破滅、消費力大幅萎縮的壓力,當他審慎思考YAOKO的中長期策略時,受到日本知名流通專家林周二先生《流通革命》一書的啟發,決定不走低價路線,而選擇生活提案型路線。

川野幸夫評估,YAOKO的規模只有500億日圓,又是地區性超市,無法和四處開店的大型連鎖超市競爭,與其訴求低價,不如走生活提案路線,精選合適的商品推薦給所在社區及商圈的顧客。為此,他開始推動「個店化經營」,容許各店之間的差異化和經營彈性,以包括商品力、提案力、人力資源等5大優勢,致力打造出和當地社區商圈密切結合的特色化賣場

從小觀察母親與顧客的互動,川野幸夫很清楚,YAOKO若要真正融入社區,成為價值訴求的提案型超市,決策和執行流程不是由上而下的菁英主導,而是由下而上「全員主動積極參與」,其中,第一線的現場兼職人員更是關鍵。她們多半是住在附近的家庭主婦,最了解消費者需要什麼,應該讓她們多發聲。

為了傾聽第一線的聲音,川野幸夫勤於巡店,每年至少去每家店5次。為貫徹執行「全員參加」,他也要求無論總部或店鋪的員工都要有企劃提案的能力,鼓勵員工主動提出對飲食主張的想法和問題改善提案。例如,YAOKO會針對不同商圈、不同客層(如上班族、雙薪家庭、高齡者)的需求,在各店的自助餐區提供不一樣的餐點口味與組合。

這些具有當地口味特色的家常菜,都是由深諳當地飲食習慣的「地方媽媽」所擔任的兼職人員開發出來的,再由特別成立的專業團隊「烹調支援小組」(Cooking support team),協助將菜單商品化,以穩定品質和最佳口感供應給消費者。這樣的作業模式,便形成YAOKO與其他超市最大的差異點。

此外,YAOKO超市在合適的據點, 也導入餐飲超市的做法,在賣場內設置顧客可以現點現做的餐廳和座位區,當然餐廳菜單上的食材都可在超市貨架上購得,顧客隨時能和該店兼職的地方媽媽店員交流溝通食材的料理方式。

另外,YAOKO也採取類似製造業的品管圈(Quality Control Circle,QCC)制度,讓兼職人員能針對工作時發現的問題提出改善方案,並給予執行測試的機會,若測試成功,就推廣到其他店鋪實行。不僅如此,YAOKO更是連續14年每個月舉辦1次全員表揚大會,每一家店都會選出代表參加,加上總部營運人員,聽取由兼職員工發表的店鋪經營成功案例。這個舞台給予第一線人員很大的鼓勵,因為即使是打工的家庭主婦,也有機會被看見、與社長吃飯,甚至免費到美國參訪而士氣大振。

除了表揚大會,YAOKO還舉辦音樂會及運動會以凝聚全員共識。現在YAOKO已從川野幸夫接手時的500億日圓規模,成長為年營收超過4,000億日圓的生活提案型超市典範,營利率高達4.2%,是同業平均營利率2.1%的2倍。

唐吉軻德平價商店
各店採購打造不可思議的驚安殿堂

相較YAOKO推動「個店化經營」的要角是地方媽媽,唐吉軻德成功的關鍵則是各家店年薪可達日本企業部長級的採購擔當(採購負責人)。

有「驚安」(日語,便宜得驚人之意)殿堂之稱的折扣商店唐吉軻德,是由白手起家的安田隆夫所創辦。他來自關西岐阜鄉下,出身貧困,卻很有抱負,從慶應大學法學部畢業後,先在不動產公司工作,泡沫經濟時期賺了一些錢,後來不動產公司倒閉,他賦閒遊蕩了幾年,1978年才開始創業,在東京杉並區開設一家過季品雜貨店。

這家只有18坪的小店,擺設看似雜亂無章,裡面擠滿了各式各樣的過季品,但營業時間長,直到深夜才打烊。安田隆夫發現,深夜時段大部分商店早已打烊,但是來買東西的客人卻特別多,可見夜晚商機值得開發。他還發現,一旦有一項商品非常便宜,就可以引來很多顧客,於是他開始採取「現金切貨」的採購方式,刻意把某些品項的價格壓得非常低以吸引更多來客。這家小店就這樣做出1年2億日圓的業績,這種經營模式也成為後來唐吉軻德的原型。

1980年唐吉軻德株式會社正式成立,1989第一號店成立,從此展開連鎖之路。早期唐吉軻德以銷售低價的糖果餅乾等食品、藥品、服飾及各式雜貨為主,直到2007年收購經營生鮮超市的長崎屋,後來又在夏威夷併購大榮集團旗下的MARUKAI超市,引進不少生鮮人才與技術,賣場開始增加了生鮮品類,逐步朝大型綜合日用食品商場的折扣商店發展。

唐吉軻德除了在日本開店,先後也進軍夏威夷、新加坡、泰國,目前全球店數超過350家,其中包括Pure原始店型、MEGA綜合大賣場以及New MEGA都會小型店等多種店型,2018年營收已超過1兆日圓,預估到2020年店數要達到500家。唐吉軻德的營收和獲利之所以能連續成長30年,並且持續快速擴張,日本知名企業顧問大前研一將之歸因於4個關鍵:

1. 平價折扣商店,營業到深夜,在觀光客多的熱鬧商圈24小時營業,晚上8到12點的營收占比非常高。

2. 集中在大都市開店,並在觀光客多的都會商圈門市把精品免稅品的銷售比重提高到30%~60%,遠高於一般商店免稅品平均銷售占比的6%。

3. 以併購導入欠缺的生鮮人才及Know-how,發展有生鮮商品的MEGA大型綜合賣場,和New MEGA小型都會店。

4. 對弱點食品進行強化,並開始往郊區開店,以吸引家庭主婦和家庭客層。同時在都會區開設小型店,拉攏單身族和年輕夫妻。

表面上看起來,唐吉軻德像是個塞滿商品的「大雜燴」商場,實際上,安田隆夫的經營理念是,唐吉軻德不是單純賣東西而已,而是「時間消費型」的商店,信奉「顧客最優先主義」。所以,各店店長和採購可以充分自主發揮,讓賣場商品與空間有更精采的演出,目的就是要給消費者便利(ConVenient)、便宜(Discount)、充滿樂趣(Amusement)的購物體驗,唐吉軻德把這樣的體驗價值簡稱為CVD+A。

唐吉軻德不僅店型多樣化,甚至是店店不同,而且商品種類繁雜得讓人難以想像。消費者可以在一家店內同時買到衛生紙、牛奶和LV包、勞力士手錶!而且每家店、每件商品的折扣都不一樣。讓消費者心跳加速的價格與商品組合、地板到天花板填得滿滿的壓縮陳列、形形色色的手寫促銷海報,以及「只此一家」的低價亮點(SPOT)商品,每家店都有自己獨一無二的魅力。也因此,消費者願意再三光顧,不厭其煩地在每家店的每個角落尋寶,這就是安田隆夫所謂的「時間消費型」商店的魅力。

責任編輯:呂宇真
核稿編輯:黃楸晴

書籍簡介_O型全通路時代26個獲利模式

O型全通路時代26個獲利模式
作者:潘進丁, 王家英
出版社:商業周刊
出版日期:2019/05/01

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作者簡介_潘進丁

全家便利店會長

1951年出生於屏東。1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業,回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員,負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年成立台灣全家便利商店,前後擔任副總經理、總經理、董事長兼執行長;2015年交棒, 轉任全家集團會長至今,致力於國內流通業人才及教育推廣。

曾受邀擔任日本FamilyMart常務執行役員、台灣連鎖暨加盟協會理事長,擁有超過30年流通產業的工作經驗,2006年著有《當巷口柑仔店變成Walmart》一書。

王家英

畢業於台大EMBA 商學組丶台大哲學系;曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。著有《改變一生的相逢:統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》(聯經出版)、《當巷口柑仔店變Wal-Mart: 零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾,一甲子的傳奇:阿瘦董事長羅榮岳分享創新思維》、《夢想的修練:徐重仁、徐安昇父子的創業筆記》、《無我無框:李祖德的人生品牌學》(天下文化出版)、《走一條利他的路:徐重仁的九堂共好見學課》(寫樂文化出版)、《敢變:揭開全家便利商店更新、更快、更有趣的祕密》(今周刊出版)等書。

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