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職場 | 職場修練

產品差、勞資關係緊繃...CEO一空降只主打「員工安全」就讓獲利翻倍!跟百年企業學一堂管理課

撰文者:查爾斯.杜希格
非讀BOOK 2019.03.06 8,041
(來源:Dreamstime)

美鋁有意延攬歐尼爾出掌執行長時,一開始他意願不高。一來他已家財萬貫,再者他的妻子喜歡康乃狄克州,不想移居別地。他們夫妻倆對於美鋁總部所在的匹茲堡非常陌生,不過他並未立刻婉拒美鋁,而是請對方給他一些時間考慮。為了能盡快下決定,他詳列清單,把接受該職後最優先的工作事項一一列出來。

歐尼爾是列清單的信仰者。他靠列表規畫與組織人生。當年在加州州立大學弗雷斯諾分校就讀時,他花了3年多一點便完成學業,同時半工半讀,每週打工30小時。歐尼爾習慣將這輩子以及在高位欲成就的事項一一列於清單,希望「有所不一樣」。

1960年大學畢業後,在一位朋友鼓勵下,歐尼爾決定申請到聯邦機構實習,繼而參加聯邦公職人員考試,當年應考者多達30萬人,第一關筆試後,只剩3000人可參加第二關口試,最後僅300人錄取,歐尼爾是其一。

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他在退伍軍人管理局擔任中階主管,必須學習如何操作電腦系統。工作期間,歐尼爾始終維持列清單的習慣,記錄哪些專案較為成功,哪些承包商能準時交差,哪些又常拖延。他表現優異,每年都升官。他不僅在退伍軍人管理局官運亨通、平步青雲,也因為清單每每能抓出問題要害並找到解決方式,名聲如雷貫耳。

1977年,在華府工作16年之後,歐尼爾打定主意離開。華府一職,每天工作15個小時,每週工作7天,4個小孩都是老婆獨力拉拔長大,對此她再也忍無可忍。歐尼爾辭去官職,轉往全球最大紙漿紙業製造公司「國際紙業」服務,最後當上董事長。

華府一些老同事剛好在美鋁出任董事,並積極物色新執行長,不約而同想到歐尼爾。這下他又開始列清單,一一點出走馬上任後哪些是重點事項。

當時美鋁陷入低潮。外界批評該公司員工不夠機敏,產品品質低劣。不過「品質」、「效率」未高居歐尼爾清單的榜首。像美鋁這種歷史悠久的大型企業,不可能像按開關一般說變就變,也不可能期待員工一夕之間改頭換面,工作更認真有效率。之前執行長規定員工非拿出改善成績不可,結果造成1萬5000名員工罷工。

勞資關係惡化到極點,勞方甚至在停車場擺了假人模特兒,打扮成主管模樣,放火燒了洩憤。「美鋁並非讓人開心的大家庭。」曾走過那一段時期的員工告訴我。「反倒更像曼森家族(Manson family,譯注:1960年代惡名昭彰的邪教集團),只不過美鋁多了滾燙熔金。」

歐尼爾若同意接受美鋁延攬,清單上的改革要務必須獲得每個人一致同意,包括工會與高階主管。他得找出能團結公司上下的焦點,讓他有周旋的籌碼,才能改變公司上下的作業與溝通方式。

「我從基本面著手。」他對我說:「大家下班時,應該和上班時一樣四肢健在,對吧?大家不該擔心為了養家活口而葬送一條命吧?所以我決心聚焦於:改變每個人的安全習慣。」

歐尼爾在清單的首要事項上寫下「安全」,並訂出大膽目標:零工傷。沒有任何工作傷害,毫無討價還價的餘地。他會不惜任何代價,朝目標全力衝刺。

歐尼爾決定接受美鋁延攬。

「我很高興在這裡和大家共事。」歐尼爾走馬上任之後數月,在田納西州冶煉工廠視察時,對著擠滿會場的勞工說道。並非事事一帆風順。華爾街對美鋁前景依舊提心弔膽。工會對新執行長多所疑慮。一些副總對於與執行長一職失之交臂仍耿耿於懷。歐尼爾倒是不為所動,繼續暢談員工安全。

「我很樂意和大家一起協商事情。」歐尼爾道。他正展開全國工廠視察之旅,繼而將走訪遍及海外31個國家的工廠。「不過有件事,我絕不會和各位討價還價,那就是安全。我不想聽到任何人跟我說我們未採取適當措施來保障大家不受傷。關於安全,各位若想和我爭、和我辯,必輸無疑。」

這招著實高明。想當然,關於勞工安全的重要性,沒有人和歐尼爾唱反調。工會多年來爭的就是改善工安規範。管理階層也無人異議,畢竟工人受傷一定會影響產能與士氣。

不過歐尼爾提出零工傷計畫時,多數人不解他背後更大的企圖心:大手筆整頓美鋁,規模之大堪稱美鋁歷來之最。保護美鋁員工的關鍵,首要掌握傷害發生的原因。要了解原因,得細究製造過程哪裡出了差池。要了解哪個螺絲鬆了,必須安排人員,教育員工何謂品管、何謂最有效的作業方式,藉此減少出錯的頻率。出錯率降低,安全性自然提高。

易言之,為了保護員工,美鋁必須成為全球頂尖、最具效率的鋁業公司。

歐尼爾的安全計畫實際上是以習慣迴路為範本。他掌握了簡單的提示:員工受傷。然後貫徹慣性標準動作:只要有人受傷,該員工所屬單位的總經理必須在24小時之內向歐尼爾報到,並提出計畫,保證不會再發生員工受傷的憾事。最後祭出獎酬:唯有擁抱這套制度的人可獲升遷。

部門總經理是忙人。不過只要傳出員工受傷,他們得在24小時之內向歐尼爾報到,換言之,他們必須在意外發生之後,立刻連絡副總。副總平時得和現場經理不斷熱線。平日一旦現場經理發現問題,會立刻派人,提醒員工提高警覺,同時將建言表張貼在附近。

因此副總向總經理提交報告時,可參考意見箱裡各種現成的意見與方案。要成功做到這點,各部門必須建立全新溝通系統,讓最低層員工的意見可以在最短時間內直抵高層主管。美鋁層級分明、一絲不苟的編制必須徹底改變,始能適應歐尼爾對安全的要求。他在美鋁建立了全新的企業習慣。

安全模式一改變,美鋁其他面向也以驚人速度質變。數十年來工會力抗的規定(諸如評量每個員工的產能),突然之間被勞工擁抱,因為這類評量有助大家找出生產過程中鬆脫的環節,以免安全亮起紅燈。

而高階主管長期以來反對的政策(諸如授權員工在作業亂了步調時,自行關閉生產線),突然之間也被資方接納,因為這是阻止或預防工傷的最佳辦法。不僅美鋁改頭換面,安全習慣甚至影響若干員工的生活。

「兩三年前,我坐在辦公室,看著窗外那座位於第九街的橋梁。當時橋上數名工人正在作業,但未切實遵循正確的安全措施。」現為美鋁安全主任的傑夫.夏奇(Jeff Shockey)說。有一位工人站在護欄的頂端,另外一個工人抓著他的腰帶。

他們身上沒有任何安全吊帶或繩索。「他們任職的公司和我們公司毫無來往,但是我不假思索,立刻離開辦公桌,走下5層樓階梯,走上橋告訴那些工人:嘿,你們在拿生命開玩笑哦。你們得使用安全吊帶與防護裝備。」他們告訴我,主管忘了攜帶這些器具。夏奇遂打電話給在地的「職業安全與衛生署」,告發那位主管。

「另外一位高階主管告訴我,有天他住家附近正在進行道路挖掘工程,但挖好的深溝卻沒有架設溝箱來保護,因此他立刻下車,替在場每個人上了一課,強調正確施工的重要性。雖然此舉頗為突兀,但是安全不容犧牲。現在再碰到這類事情,我們會不假思索立刻糾正。」

歐尼爾從未保證保障員工安全可以改善美鋁營收。不過,他在全公司上下貫徹全新慣性行為後,陸續出現成本下降、品質提升、產能大幅躍進。

在金屬熔煉過程中,若滾燙熔液不小心噴濺燙傷了員工,公司會重新設計澆注系統,此舉不僅降低工傷次數,也降低原物料的噴濺量,替公司省了一筆支出。若機器一再當機故障,公司會汰舊換新,除了降低員工斷臂的風險。產品品質也跟著提升,因為器械故障是導致品質低劣的主因。

歐尼爾掌舵美鋁6個月之後,有天三更半夜接到一通電話。亞歷桑納州工廠一位經理慌張告知,一台擠壓機出了問題,無法正常作業,一位員工努力搶修,他年紀輕輕,才進公司幾週,因為公司的醫療保險涵蓋他懷孕的妻子,所以他非常看重這份工作。

他跨過擠壓機四周的黃色安全護欄,穿過凹槽,發現一鋁片卡住180公分長的機械臂,他用力把該鋁片扯了出來,成功修好機器,身後的機械臂旋即恢復轉動,朝他的頭部一敲,導致頭骨粉碎,當場喪生。

14小時之後,歐尼爾命令該工廠所有主管以及匹茲堡總公司的高階主管,出席緊急會議。一整天,藉由圖表與錄影帶,不厭其煩還原意外現場,找出數十個造成員工罹難的人為疏失:包括兩位經理眼睜睜看著死者跨過護欄而未出面阻止;培訓時未強調員工無須為機器故障負責;未指示員工,動手維修機器之前應先知會經理;未安裝感應器,所以工人踏進凹槽時,機器無法自動停止作業。

「我們害死了這個員工。」一臉沉重的歐尼爾道。「是我領導無方,是我害死了他。身居指揮鏈要津的各位,因為疏失,害死了他。」

在座所有主管心中一驚,心想,沒錯,意外的確發生了,但意外與悲劇畢竟是美鋁的常態。美鋁是大型企業,員工每天接觸熱滾滾的金屬與危機四伏的機器。高階主管比爾.歐魯克(Bill O’Rourke)說:「保羅是外行領導內行,所以他提出安全第一時,懷疑聲四起。我們心想,新官上任三把火,幾週之後他就會轉移焦點,不過那場會議彷彿替大家洗了腦。他對安全絕非只是虛應故事,往往三更半夜還提心弔膽地睡不著覺,擔心素未謀面員工的安危。從那時開始,改變之輪開始轉動。」

會議結束不到一週,美鋁所有工廠的安全護欄重新漆上亮黃色,新政策陸續出爐。經理告訴員工,不要害怕提出維修方面的建議。相關規定清楚而明白地讓員工知道,員工不得冒險維修機器。警覺性提高之後,工傷率在短期之內顯著下降。美鋁品味了小贏。

歐尼爾再度出擊。

「我要恭賀各位,成功降低意外事故,儘管只花了短短兩週。」他在流通於全公司上下的備忘錄上寫道。「我們不該因為循規蹈矩或降低意外事故而得意忘形。我們該為救人一命而慶幸。」

員工將這段話影印下來,貼在自己的置物櫃。一名煉鋁廠員工將歐尼爾的肖像製成壁畫,並將上述談話刻在壁畫之下。誠如菲爾普斯的例行練習無關游泳,而與勝利息息相關;歐尼爾對安全所做的諸多努力彷彿滾雪球,啟動改變之輪,但隨之而來的改變無關安全,卻攸關轉型。

歐尼爾對我道:「我對時薪員工說:『若主管未切實遵守安全規定,打電話到我家,這是我家的電話號碼。』員工開始和我電話熱線,但是他們不談工安意外,反而提了更多出色的想法。」

美鋁旗下生產房屋鋁板的工廠,多年來一直走不出困境。主管無法掌握消費者喜歡的顏色,導致產品與市場脫節。他們花了數百萬美元請顧問提供意見,幫忙敲定鋁板的顏色。6個月之後,倉庫堆滿「法拉利黃」的鋁板,但是一夕之間,供不應求的卻是「森林綠」。一位低層員工的建議直接進了總經理辦公室,稱應集合所有噴漆機器,不僅可加速抽換色料的時間,也更能靈活因應顧客需求。一年之內,鋁板的獲利倍增。

小贏始於歐尼爾對安全的重視,結果卻改變了公司氣氛,五花八門的新點子應運而生。

一位美鋁主管告訴我:「這位員工十年來一直有此想法,但並未告訴任何一位主管。然後他心想,既然公司一直徵求員工對安全的意見與想法,何不將這異類想法告訴高層呢?我們彷彿獲高人指點,喜獲樂透中獎號碼。」

責任編輯:陳慶徽
核稿編輯:黄雅苓

書籍介紹_為什麼我們這樣生活,那樣工作?

作者: 查爾斯.杜希格
譯者: 鍾玉玨、許恬寧
出版社:大塊文化
出版日期:2012/10/01

作者簡介

查爾斯.杜希格(Charles Duhigg)

  《紐約時報》得獎記者,二○○六年加入《紐約時報》,曾主筆或協助進行系列報導,包括檢視企業如何試圖占高齡美國人便宜的《黃金商機》(Golden Opportunities,2007)、研究金融危機前因後果的《罪惡的代價》(The Reckoning,2008),並以《毒水》(Toxic Waters,2009)探討美國水質污染惡化問題與執法者的回應。他近期特別追蹤研究蘋果公司。

  杜希格得過美國國家科學院(National Academies of Sciences)、全國新聞(National Journalism)、喬治.波爾卡(George Polk)、傑洛德.羅布(Gerald Loeb)等單位頒發的新聞獎項,並曾入圍普立茲獎二○○九年決選。他上過《美國生活》(This American Life)、美國國家公共廣播電台(NPR)、《吉姆.萊勒新聞時間》(The NewsHour with Jim Lehrer)與《前線》(Frontline)等節目。

  杜希格為耶魯大學歷史系學士、哈佛大學企管碩士。成為記者前在私募股權業工作,並在舊金山當過一天驚險的腳踏車快遞員。杜希格先生會在幾分鐘內沾染上壞習慣,尤其是油炸食品。他和擔任海洋生物學家的妻子以及兩個兒子住在紐約布魯克林區。兒子的習慣包括清晨五點醒來、晚餐時間亂扔食物,以及露出迷人的笑容。

譯者簡介

鍾玉玨

  台大外文系畢,夏威夷大學傳播系碩士,目前擔任國際新聞編譯。譯作涵蓋政治、經濟、心理、管理,譯有《無敵》、《失業並非壞事》、《活出歷史》、《我的一生:柯林頓傳》等書。

許恬寧

  台大外文系、師大翻譯所畢。專職譯者,譯有《蘋果內幕:後賈伯斯時代,蘋果還能紅多久?》等書。目前正在努力運用本書方法,養成更健康的生活方式,讓習慣成為助力而非敵人。

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