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職場 | 職場修練

當主管,最重要不是豐富經驗!27歲創業、他歸納出「一級公式」,3年讓公司上市

撰文者:高島宏平
非讀BOOK 2019.02.12 4,894

和游泳、料理、開車一樣,領導能力是只要練習,任何人都能學會的技術。因此,我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊,是在高中時代。當時為了在校慶演出,我一邊擔任校慶的執行委員,一邊成立劇團。光是執行委員,我就已經忙到不行,卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色,我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人,實際上卻很熱衷於練習;上課時大聲朗讀的人,上了舞台聲音卻像麻雀一樣;本來以為粗枝大葉的人,卻很擅長做小道具等,像這樣,我漸漸看到大家真正的樣貌。

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接著,我更進一步按成員的性格及強項,改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美,這樣一來,團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷,後來卻不參加練習;有人喜歡提出各種意見;也有雖然很努力,卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人,但我也漸漸能把這些人統整起來。最終,我們取得在校慶所有節目中,最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇,但這是我身為領導者,第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難,我也能做到!

經過觀察,了解每個人之後,溝通起來就快多了。現在回想起來,這個經驗除了教會我,以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外,還告訴我,主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬,在訊息的傳達方式及配置上多下功夫,主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前,先看出部屬的「1」

「我分配工作給部屬,對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重,但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」,對主管來說,要把哪種工作分配給誰,常是很傷腦筋的事。

大家都知道,不先經歷肌肉痠痛,無法練出發達的肌肉。同理,給予部屬的工作負荷量,需要讓對方感覺到某種程度的疼痛,才能提升他的能力。但如果負荷量太大,不但不會成長,還會受傷。因此,適度調整負荷,正是主管的工作。

適度的負荷,大約是實力的1.2倍。如果是20幾歲的人,1.5倍也無妨。雖然會有點站不穩,但應該還能頂得住。有人覺得兩倍的負荷度才剛好,或是因人而異,如果是某某人,可能10倍才適當等。

若主管本意是想分配給部屬實力1.2倍的工作,但因為不知道他的「1」,所以實際上,給他的工作負荷變成2倍,這就麻煩了。

光認真思考該如何分配工作,卻不知道部屬的「1」是多少的主管,意外的多。想知道部屬的「1」在哪裡,把數種可迅速完成的工作分配給他們,是滿有效的方法。將工作成果細分至1小時至1天左右,可掌握部屬能做到、或不能做到的事,例如「今天之內試著找出可以幫我們做冰淇淋的工廠」、「可以在2小時內幫我做出這份資料嗎?」等。

請以收訊式溝通,確實了解部屬的「1」。如此,才能決定給每位員工加諸多少負荷。

有效管理必須公私混淆,感覺不對勁時,問就對了

即使不是特別敏感的主管,也能察覺部屬有不對勁的地方,在平時沒有問題的工作上犯錯、變得常遲到、忘東忘西、皮笑肉不笑……。主管在責備部屬的同時,心裡也會在意背後的理由。

「是負責的客戶太難搞了嗎」、「是不是那時我說話太嚴厲了」,我們會不停想像各種理由。但是,造成部屬不對勁的原因,有無限種可能,用猜的不可能猜中。而且,真正的原因,常常是你意想不到的。

我不喜歡自己亂想,所以會很快放棄猜測,直接開口詢問。而通常問了之後才發現,這些問題往往與工作沒有直接的關係。

我曾因某員工鬱鬱寡歡而猜想:「是因為在公司的人際關係不順利嗎?」但問了之後,得到的回答卻是:「空調直接吹到我的位子上,太冷了。」這時只要幫對方換位子,便能解決問題。

但當我對該部屬說:「你早點說就好了嘛!」他卻說:「因為我覺得為了空調這種小事抱怨、換位子,好像不太好,所以很煩惱。」不問就不知道他是為了什麼煩惱,而且,如果不問清楚,對方也不好意思自己說出口。這雖然是很小的問題,但就像指縫中讓人無法不去在意的小刺一樣。

所以,主管如果觀察到部屬有不對勁的地方,就直接問吧。努力猜測,而不直接詢問,多半只是在浪費時間。另外,因為理由可能比較敏感,所以不要直接在大家開會時突然說:「你好像很沒精神?」要在兩人單獨相處的時候關心,或至少要去對方的座位上詢問。

順道一提,我認為公私問題應該混在一起。人沒辦法把事情分得那麼清楚,私事對公事的影響也很大。有些人的管理風格,是切割私人情緒,但我覺得,了解私的部分後,管理起來反而比較簡單,也比較順利。

常常「一語中的」,是管理眾人的開始

「我要以管理者的身分,帶領部屬做出成果!」剛成為主管,或是剛成立新團隊時,因為面對新的挑戰,而燃起責任感、或感到興奮的人應該很多。我自己就是這樣,所以每開始一項新事業時,都會超級興奮。

不過,主管的想法卻未必能獲得部屬的共鳴;有時你很興奮,對方卻無動於衷,這就是熱情的差距。此時主管要做的,便是提振士氣。而我的做法,就是化身為預言家。

「我們這麼做,顧客的反應會是這樣,如此我們的口碑便會傳開,最後Oisix就能達到經由食物,來改變社會的偉大使命。」我會像這樣,充滿自信的訴說願景。但光是自信的說,並不會讓我們變成預言家。這樣只不過會讓你看來像個怪人,或是口說無憑的人。

之所以敢像預言家一樣,是因為我會先找出容易預知的小事,事先做好準備,讓預言能夠一語中的

首先,你要拚命找出能讓預言命中的事項,但為防止出差錯,你得準備好幾個確定能成真的預言。相對於預言內容的重要度,我比較重視命中率,所以一開始會先說一些容易成真的事:「雖然我不知道這項服務能不能大賣,但是絕對能得到使用者的好評。」

在數日後,我會分享一些小小的成功經驗:「我把試用品送給朋友,他們的評價都超好。這麼快就得到好評,這項服務應該能成功!」

準備很多像這種小小的成功經驗,如同預言家一樣充滿自信的說話吧!不斷重複這些預言,部屬也會漸漸覺得「你說得都是真的」,便會有更多人願意追隨你。

部屬不太想懂你,是你得懂他

主管與部屬之間的關係,並不是去了解對方,而是想被對方理解。那種希望被對方理解的心情,和戀人或是朋友一樣。一般來說,部屬希望被理解的心情較強烈,他們希望主管能認可自己的表現、了解自己的努力,並給予評價。

責任編輯:黃雅苓
核稿編輯:洪婉恬

書籍簡介_班底:最難管理的是部屬,不必管理的是班底,如何讓一群人從沒人想聽你,到大家都服你

作者: 高島宏平
譯者: 程永佳
出版社:大是文化
出版日期:2016/03/29

作者簡介

髙島宏平

  1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時,自己成立了新創企業,開始從事網路事業。1998年研究所畢業,同時進入外資系顧問公司麥肯錫,為商業E化團隊的核心成員。

  2000年6月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念,成立了Oisix株式會社,並就任該公司的代表取締役社長(代表董事兼執行長)。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務,並於2013年3月在東証Mothers股票上市。

  2007年被選為世界經濟論壇(達沃斯論壇)的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上(nikkei business online)主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

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