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職場 | 職場修練

只知道為什麼要辭職是不夠的!程天縱的「離職面試」給你的職涯建議

撰文者:程天縱
程天縱的經營學 2019.01.14 47,315

走上「專業經理人」這條路,跟自己創業有許多不同,其中之一就是專業經理人可以換公司、換工作;但如果是自己創業,除非創業失敗,否則是無法自由自在換公司的。但專業經理人的路又該怎麼選擇呢?

由美國暢銷書《小,是我故意的》和《師父:那些我在課堂外學會的本事》作者,鮑.柏林罕(Bo Burlingham)出版的新書《大退場》(Finish Big)中提到:創業家應該把公司打造成「好像要擁有一輩子,但明天就可以賣掉」的狀態。

這話說來容易,但是台灣的企業創業家通常卻只做到了上半句「要擁有一輩子」,直到老到不能動了,才不得不交棒給下一代。

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我觀察到,台灣大部分企業創業家口中喊著「培養接班人」,其實都是喊假的。正確來說是「培養下一代」,但和「接班」與否則是兩回事。他們的最大願望,就是戰死沙場、做到不得不「走」那一天。

這種一輩子為一家公司工作的現象,究竟是幸或是不幸?每一個人自有判斷。創業者有不得不的苦衷,但對於就業者而言,不管你喜不喜歡,一輩子服務一家公司其實是非常罕見的。因此,就業者在一生的職涯中,免不了會面臨必須換公司的時刻;有的人是被迫離開,有的人是自己待不下去,也有的人是被挖角。

「離職面試」

我在專業經理人職涯的初期,經常擔任招聘面試官的角色;但後期由於職位較高,所以除非是高階職務的招聘,否則我很少再擔任招聘面試官。

不過,當我晉升到企業金字塔頂端的時候,反而經常擔任「離職面試官」(Exit Interview)的角色。當有高階主管離職的時候,我都要親自面試,瞭解他要離開的原因,以做為公司未來改善的參考。

通常員工離職的時候,能公開的原因不外乎:自己的人生規劃、外面有更好的機會、其他公司給的薪水更高等等。

如果離職面試官懂得使用一些技巧,通常員工都會把心裡的話、和真正離職的原因都說出來,這就是所謂的「人之將死其言也善,鳥之將死其鳴也哀」──人都要離職了,不妨告訴你真心話。

根據我多年離職面試的經驗,中低階層員工離職的主要原因,有八成以上的人都是跟直屬主管處不好、或是直屬主管得不到員工的信任與尊敬。至於高階主管主動離職的主要原因,幾乎百分之百都是因為在企業裡失去了「自主權」(Autonomy),或許是被動明升暗降、或許是被架空、或許是被冰凍起來。

「離開這裡!」

我2016年7月4日發表的〈關於「四兩撥千斤」的三個管理小故事〉一文中,提到了惠普公司創辦人之一Bill Hewlett先生說的一段話:「每一個員工離開惠普的原因都不盡相同,我們也無法留住所有的員工。但是我們一定要做到,即使員工離開了惠普,仍然認為惠普是最優秀的公司。」

我從來就不認為,就業者必須對企業忠誠到「從一而終」;而Bill Hewlett也認為,即使當時惠普是最令人嚮往的公司,員工也會因爲各種原因而離開。所以,企業經營者要求員工不離職,是不切實際的。

但是,不管是什麼階層的員工,不管是公開的、實際的、或者主要的原因是什麼,大部分離職的員工都只著眼在於為什麼要離開這裡(現在的公司),而沒有考慮到離開這裡後,為什麼要去那裡(下一個公司)? 「要去哪裡?」

最近有個自己創業當上市公司老闆的好朋友找我幫忙。他告訴我,公司裡有個已經培養十多年的優秀年輕主管要離職;由於我也認識這個主管,因此希望我能夠跟他談談,改變他的主意,讓他不要離職。於是時間緊迫,在12月24日聖誕夜晚上,我約了這位想要換公司的年輕主管到我家裡聊聊。

我並沒有問他為什麼要離開,而是先問他要去哪裡、擔任什麼職務;我也不問他新公司給的薪水有多少。我希望扮演的是一個「職涯發展顧問」(Career Counselor)的角色,而不是只想勸他不要離職。

基於對我的信任,他告訴了我要去哪裡、擔任什麼職務,然後就急著解釋為什麼要離開這裡。我沒有興趣聽他「為什麼要離開這裡」的理由,反而問他:「你的弱點或缺點是什麼?你自己知道嗎?」這個問題來得太突然,出乎他的意料,使得他一下子答不出來。

他怎麼回答不是重點,他為什麼離職、去哪裡、做什麼、薪水待遇多少,也都不重要。

大部分離職的人,滿腦子都是「為什麼要離開這裡?」力圖說服自己「離開這裡是正確的決定」,也力圖說服別人相信,這個決定是對的。

在職場上能夠「從一而終」的人只有極少數,連我自己都換過三家公司;所以換工作換公司是早晚的事。重要的是,你知道不知道自己的目標、未來職涯的圖像還缺那幾塊拼圖、在「這裡」還有哪幾塊拼圖可以得到、去「那裡」可以找到「這裡」沒有的幾塊拼圖?

我的例子

我的職業生涯,始於一家小貿易公司的電子設備進口部門,擔任一個小業務員。對這裡三年的時間,我學到了各種游擊隊的作戰方法和生存技巧、以及在國外找產品搶代理的業務拓展模式。

進入台灣惠普公司之後,開始接受正規軍訓練和團隊作戰能力、按步就班系統化的管理培訓;在實務方面,技術引進PCB工廠、成立惠普國際採購處、成立策略規劃合資顧問公司等等。

1988年派駐在香港,成立亞洲區市場部門,開始我的國際化管理經驗的養成;1990年派駐加州矽谷惠普總部,參與並且瞭解跨國公司總部權力核心的運作模式,下班後唸MBA融入美國文化。

1992年到1997年派駐北京,快速累積大陸經驗,同時養成了「不靠職權的領導能力」(Managing without Position Power);在1997年底,我知道我在惠普已經碰到了我的「玻璃天花板」,繼續留在惠普已經找不到我缺少的幾塊「專業經理人」拼圖。

1997年底加入德州儀器公司,擔任亞洲區總裁,同時成為公司核心策略小組成員之一,正式參與跨國公司核心權力圈子的運作。

2007年中,經歷過生產製造管理、產品模具及機構設計、產品事業盈虧自負的利潤中心之後,我知道在德州儀器已經找不到自己最後需要的幾塊拼圖;而我的最終目標,則是成為跨國企業的執行長。

於是我離開德州儀器,加入了在中國大陸稱為「富士康科技集團」的鴻海;並在2007到2012的五年當中,完成了最後的幾塊拼圖。

在60歲這一年,我為自己的職業生涯畫上了一個圓滿的句點,也正式結束了「專業經理人」的職涯,開始退休後的經驗傳承之旅。

職業生涯回顧

在我的職涯早期,我並沒有很清晰的輪廓,去預知自己30多年後的圖像應該長什麼樣子。

就好像一個在沙灘上撿貝殼的小孩,看到漂亮的貝殼,就撿起來收進袋子裡,一路向前、無法回頭。我可以停下來把玩袋子裡的貝殼,直到天黑,然後回家;我也可以繼續尋找新的貝殼,收進袋子裡,然後再一路想「我用這些貝殼可以拼出什麼東西來?」

我選擇了後者。雖然我不知道未來會是什麼樣子、雖然我不知道這些這些貝殼可以拼出什麼東西來,但是我知道這裡已經沒有「我想要撿的貝殼」了,於是我往前走。

袋子裡面的貝殼不斷增加,我對於未來的圖像越來越清晰,我也越清楚知道我缺什麼貝殼、該往哪裡去找,最終在60歲那年成就了自我。

大部分離職的人,都知道為什麼要離開「這裡」,而且他們不斷說服自己必須要離開;但是只有極少數人會想到,「這裡」該撿的貝殼都撿完了嗎?

如果已經沒有回頭的餘地,那麼下一步應該到「哪裡」去?這時應該停下來看看袋子裡面的貝殼,想想看自己想用這些貝殼做出什麼東西來、還缺那些貝殼、應該到哪裡去才找得到。離開「這裡」的原因和理由很容易找,但是要去「哪裡」卻不容易搞清楚。

後記

回到聖誕夜與這位即將離職年輕主管的談話。對於他為什麼要離開,我沒有興趣知道;我覺得真正重要的是,他要去哪裡?為什麼要去那裡?這就是為什麼要從「他是否了解自己缺什麼」開始談起的理由。

他在「這裡」受到重用,2018年初開始擔任兩個產品線的主管,負責研發、製造、行銷和盈虧。他要去的「那裡」是個全新環境,只擔任產品經理的職務,光桿司令一個;只負責為公司尋找可以代理的國外新產品。

離開「這裡」的原因?不重要,不說也罷。經過一晚長談,他改變主意了嗎?隔了兩天,他送給我一個訊息,仍然要離開;因為他覺得自己還年輕,想要嘗試新的環境。

不禁想起過去演講時,我經常提醒年輕人的一句話:真正的敵人不是外面的競爭對手,是「自己」和「時間」!

※本文獲「吐納商業評論」授權轉載,原文出處:留下來、還是往前走?職業生涯何去何從?

※作者簡介:程天縱,1979到1997服務於惠普,1992到1997擔任中國惠普總裁;1997到2007擔任德州儀器亞太總裁;2007加入富士康擔任集團副總裁,2011年兼任集團子公司富智康CEO。已出版《程天縱的經營學》、《程天縱的管理力》、《程天縱的專業力》等作品。

責任編輯:洪婉恬

核稿編輯:陳慶徽

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程天縱

程天縱曾任中國惠普總裁、德州儀器亞太總裁、富士康集團副總裁;2012年退休,次年投入創客運動,協助指導創客創業。目前為《吐納商業評論》專屬作家,以寫作傳承近四十年經驗,期望為台灣培育新一代的專業經理人。

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