孫正義、大前研一都認同！日本策略顧問：別只跟主管報告「事實」，少講這「2件事」小心又出包

「冗長的一次」不如分「簡短的十次」迅速進行

遇到主管交辦工作或交易對象委託案件時，我們都希望能「一次搞定」。然而，當對方愈是自己不知如何相處的對象，愈容易被對方打回票，用「和我要求的內容不一樣」、「數據分析得太隨便」、「怎麼連最基本的都沒做到」等等理由要求我們重做。

被要求重做，會讓我們的效率和工作動力瞬間跌到谷底。到底，該怎麼做才好呢？說出來其實很簡單。只要增加確認、檢查的次數就好了。

對方愈是自己不善於相處的對象時，愈容易讓我們產生逃避心態，想說是不是能「儘量少跟對方說話」或「希望事前的討論可以一次就好」。然而，如果只開了一次冗長的會議，最後才被打回票的話，所有的時間、精力都會白費。不如多討論幾次，並將每次討論的時間縮短，也就是進行多次簡短的討論。

說得再簡單一點就是，別用一小時的會議定生死，改成10次5到6分鐘的短時間討論。但這時，大家可能也會有個疑慮︱增加確認次數，不會讓對方覺得「這個之前不是說過了嗎？到底還要說幾次才會懂！」而被對方貼上「辦事不牢」的標籤。

「短時間會議」的驚人效果

這一點請大家儘管放心。所有的主管或是交易對象都一樣，他們也會擔心自己不能得到對方的重視，若能得到對方的再三確認時，反而會感到開心。

‧希望對方能讓我掌握進度、讓我放心。

‧希望對方能尊重我，把我說的話聽進去。

不只被裁員的職場人士，就連未來可能升為幹部的優秀人才，都會對部屬及交易對象，抱有這兩種想法。

無論對方是不是你善於相處的人，只要你對他保持距離或疏於報告，就會令他們心生疑慮，懷疑自己是不是沒被人放在眼裡。這種疑慮一旦萌芽，就很可能會逐漸被怪罪的情緒取代，進而認為你「辦事不牢」，這是相當危險的一件事。

再小的事都會主動報告、從不疏於確認的人，反而會讓對方覺得「這個人很重視我」，進而提高信任感，因此只要能做到這一點，就贏在起跑點上了。至於，簡短的會議，其實應該不需要到10次這麼多，這樣一來，整體的討論時間不只減少，對方還會想說：「這人都會立刻向我確認，真是值得信賴。」對你的評價也會提升。

我到目前為止，已經幫助過超過600家公司進行工作改革，而我帶領這些公司做的第一件事，就是提升內部溝通的效率，包括開會討論、「報告、聯絡、商量」（即「菠菜法則」，指上下級間經常性的報告、聯絡和商量）等等。因為這麼做，能將工作效率的提升可視化，進而得到實質上的成果。

當然，如何和對方開口要求來個短時間會議也是有訣竅的。

如果你用「我是按照您的指示做的……」當開場，後續卻發現內容有問題的話，不免會給人就是源頭（對方）出錯的印象，對你一點好處也沒有。建議這時候應該這樣說：「我想確認一下……」即使在過程中發現有互相誤解的內容，也不會演變成是誰的錯。因為現在只是在「確認」而已，發現錯誤的話，那就趕緊修正。

一旦演變成要去追究是誰的過失的話，很有可能會陷入雙方各執一詞的爭論，既浪費時間，又會削弱士氣。但若只是「確認」的話，就能專注在工作內容上，會議過程也會變得有效率。

確認的時候，只要發現有地方需要釐清重點，討論便要就此打住。小心累積太多需要釐清的重點，會讓前面做的事都變成白工。要是被對方貼上了「明明知道有問題，還一直浪費時間在上面」的無能標籤，那就得不償失了。站在對方的角度來看，如果一次有太多個待確認事項的話，也會讓他們疲於應付。建議，待確認的重點最多請以三項為限。

直接講事實、觀察、因應之道，比事事報告好

事事向主管「報告、聯絡、商量」，得到具體的指示再行動，確實可以降低做白工的機率。然而，你是否也曾有過這樣的經驗：明明是照主管的指示來做，卻讓對方的窗口不高興，結果反倒丟了一筆生意。明明都有落實「報告、聯絡、商量」，卻被主管指責說「你都沒有隨時回報！」

假設現在有個狀況，有家競爭公司，向你們公司已累積長久合作默契的交易對象，提出了更便宜的報價。

主管：「那我們就再提個報價吧，不要讓對方覺得我們的價格都比別人高。」

部屬：「我提出比競爭公司便宜的報價了。」

結果反倒讓交易對象覺得「原來你們之前都在敲我們竹槓啊！」於是你們失去了對方的信賴，再也接不到這張訂單……遇到這種狀況，要用的就不是「報告、聯絡、商量」，而是「天空→下雨→傘」。這是麥肯錫日本分公司所創的思維架構，任何人都能簡單上手。

請記住這個口訣：「天空陰陰的（事實），可能會下雨（觀察），出門帶把傘（因應之道）。」傳達事實時（天空），也要一併說出「可能會發生什麼事？」（下雨），「因此要採取何種策略或行動？」（雨傘），三者缺一不可。

這麼一來，才不會產生認知上的誤差，主管才能做出正確的判斷。

軟銀（SoftBank）的孫正義、麥肯錫的大前研一都曾說過，經營者在做重要決策時，「事實」「觀察」「因應之道」三者必須成套進行。

重點在於如何導出「雨」

在「天空→下雨→傘」中，最重要的部分，是如何解讀、觀察事實，也就是「下雨」這部分。

雨的部分，在雙方的對話中很常被省略，因此這部分可由我方提出，以確認雙方的理解無誤，因為解讀方法不止一種。一件事實有多少種解讀方式，就會產生多少假設，也就會形成多少種的「雨」。我們可以用前述的例子，來試想會有哪些「雨」。

①「對方似乎比較想要不易損壞，而且能穩定使用的商品。」

②「為了降低成本，所以選擇報價較低的公司。」

根據雨的不同，因應之道也會不一樣。假設是①的狀況，可以這麼說：「敝公司的商品，品質好，耗損率低。若以使用十年來計算的話，在整體成本上，比競爭公司更划算。」

若是②的話，可祭出的因應方法則為「讓對方採購低價產品，並調整維修成本，以回收利潤」。

要讓「天空→下雨→傘」的思考變成習慣，其實很簡單。在向主管報告的時候，提醒自己「傳達完天空的情況，接著可能會下雨，記得要帶傘」，讓自己按部就班地說明即可，這樣就能養成報告的習慣。

只不過，有一點需要特別留意：觀察可分為兩種，一種是探究「課題或原因」，另一種是「預測未來走向」。亞洲人大多比較擅長思考如何改善，所以在想下雨時，往往會忍不住去找原因。即使對原因的觀察是對的，只要對「結果可能會怎樣」的未來預測不同，因應之道就會不同。亞洲人往往一味對天空（顧客不上門）探究原因，找出「顧客不知道這間店」「菜色不美味」等等因素。

養成「可能發生什麼事？」的思考

想要避免老是去找過去的原因，養成觀察未來的習慣，其實很簡單。只要用「可能發生什麼事」來自問自答就可以了。當我們問自己這個問題時，大腦自然會切換思考方式。

「天空→下雨→傘」的思考方式，不僅可用在主管下達指示的時候，也可以用在其他各樣情況下，包括業務執行者想要提出建議、會議中彼此意見不合，或是主管也想不出對策等等情境。各位不妨將這招學起來，隨時加以運用。

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