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工作16年,孩子出生、母親住院都錯過了…華為前CFO的後悔告白:我成了六親不認的人
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職場 | 心靈成長

工作16年,孩子出生、母親住院都錯過了…華為前CFO的後悔告白:我成了六親不認的人

撰文者:宋暾
非讀BOOK 2018.10.10 25,134

「忠孝難兩全」的感覺相信很多華為人都不陌生。我在北京工作的這兩年,除了父親過世無法盡孝之外,家中諸多事宜也都無法顧及。無論是孩子出生、母親住院手術、從小帶我長大的小姨過世,我都沒有為此休過一天假,更不用說自身生病這些小事了。

這些付出在當時覺得理所應當,因為我在為事業打拼、為事業奮鬥。公司上層們也都很有人情味,非常關注員工的感受—在我父親過世後的第一個春節,身在海外的任總還親自打電話給我表示慰問—這種來自高層的關注,也能讓員工認為自己的這種付出是值得的。

但是,現在回顧當時我的一些做法,覺得自己簡直是六親不認,我自己都無法原諒自己,萬般後悔在心頭。我只想說一句:在談奉獻文化的同時,也要定位好自己在家庭和社會中的位置!因為大部分華為人都拼搏在異地,而且大量的加班佔據了他們的休息時間,這導致他們與親人之間的交流少得可憐。而對於華為的家屬來講,一次次的分別似乎也成為了生活的常態。但是,這真的是我們追求的生活與工作的平衡嗎?

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在法國期間,我曾與一個當地高階主管談及生活。當我說起我自己獨自在法國,孩子和妻子都在國內時,他表示了極大的不理解。他很不解地問我:那你工作的目的是什麼?我說:希望創造優越的經濟條件使家庭生活得更好一些。之後他的提問我就無法回答了:「可是,你們這樣(指的是分居)的生活就能使家庭的情況變得更好嗎?」

過了一個月,他再次找到我,非常誠懇地告訴我,他與他的妻子和朋友討論了我的例子,認為我們的家庭是存在問題的,如果長期下去,只能分崩離析。因為「任何家庭的頭等大事都是共同生活,否則,就不能稱之為一個家庭。」

當時,我為這個法國高管的直率與關心而動容,當然更多的是不以為然:畢竟,華為人都是這樣的,也沒看到有哪些大問題。現在回想一下,正如這個外國人告訴我的:家庭就是要共同生活、共同經營,而失去共同經營的家庭,會成為人生的負擔,也許還會充斥很多的爭吵和相互之間的不理解。

在華為,這種情況很多。很多人都知道華為有一個「非本地化原則」—主要針對市場部門和研發部門—以招聘外地員工或者外派員工為主,這又是為什麼呢?

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早期的華為也有在本地招聘市場人員和服務人員。可是,後來透過對這兩類人的比較發現,本地招聘的人員的業務水準提升比較困難,對工作的奉獻和敬業精神也相對較弱—因為家就在本地,下了班當然要回家。同時,他們的社交圈都在本地,必然要耗費精力去打理。與此同時,他們的花費與外派人員相比較並不少。

於是經過了比較,華為的人力資源部認為,市場相關部門人員還是異地使用為好:一方面,可以提高他們對組織的依賴和奉獻精神;另一方面,他們也能投入更多的精力給業務,對個人發展也有好處。這樣,就有了「非本地化原則」。

當時,華為人員的年齡在25歲左右,大多數市場人員都是單身。即使成家,華為一個員工在當時的收入支撐一個家庭也沒有問題。因此,這個原則大家都默認遵守了。正是由於當時的收入還不錯,因此同期還有一個原則:「夫妻雙方不能同時在華為」。後來這個原則漸漸淡化了:因為華為人的社會圈子太小,如果不允許內部交友,員工的個人問題難度會更大。

這也正是為什麼華為人總在一起活動的原因,而且一直都有「生協(生活協會)」在華為群體中的影子存在。正是這個協會(或者說當地派駐部門的小團隊)的存在,幫助初到異地的華為人走進新的環境、熟悉新的環境直到漸漸愛上這個環境、離不開這個團隊。

這樣的好處顯而易見:當沒有其他需要耗費時間的事件和場合時,你就會將時間和精力奉獻給華為;當圈子裡都是華為人的時候,你就不得不全力去了解華為、去為公司考慮;當話題總是緊緊圍繞華為的時候,你就會更加依賴這個圈子。於是,華為人的大部分社交漸漸只囿於公司內部。這樣,華為人也就越發單純起來了;華為文化也更容易被認同。

但是,隨著這些員工年齡增加的內在因素,社會經濟的通脹壓力、對房子增值自己未得其好處而的不爽(你居無定所,當然不會在工作地買房,那麼增值就跟你沒有半點關係)等外在因素的共同影響下,這個原則已經逐漸受到質疑。

特別是近幾年,新加盟華為的員工對工作和生活的態度已經發生了轉變—更容易接受國外的思維模式,對於奉獻文化的接受程度有所降低,對於個性、家庭等的要求卻相應有所增加。由於這些新員工成長時相對缺少兄弟姐妹間的關懷,因此對更廣泛的人際交往反而存在一定的依賴感。同時,當員工成立了自己的小家庭時,如果長期不能共同生活,家庭矛盾也會積壓,這必然會對員工的心理產生壓力。這種壓力對工作來講真不是什麼好事。

我從外企朋友們反饋過來的信息發現:很多外企一貫很重視對員工家庭、心理的輔導和幫助。如果員工出現工作原因的跨國調動,公司首先著力解決的就是員工的家庭問題,包括子女教育等公司都會幫忙,而且會給予一定程度的資助。

同時,一些大型國企的幹部也都有異地任職的情況,這些異地任職的人員家庭也是有保障的,而且對自己未來會在哪裡長期發展心理還是有一定的期許的(除了每個省的最高層主管,其他一般輪換一下就回本地),因此他們就不會出現茫然、困惑的心態。而這種心態卻是華為離家外派的員工一直揮之不去的(不知道未來會到哪裡去,對未來的工作地點沒有預期,因此對家庭的期待就變得患得患失)。

應該說,到現在為止,華為員工可能仍然感覺不到公司對這方面漸漸改善的跡象。於是,很多員工抱著希望的同時也對此存有懷疑。其實,就我的感受來講,華為對員工家庭的這種關心力道的薄弱,實際上已經造成員工對公司產生了一定程度的怨言—很多華為人都戲稱自己是「民工」,實際上就是一種自嘲和無奈吧!

華為的員工需要新陳代謝,也需要一定程度的穩定,畢竟企業的發展永遠都要依靠員工,尤其是中堅力量的員工。華為現在需要正視這個問題,而不是只是為表面減壓而再實施簡單的調整。華為既要關懷員工的業務能力和職業發展,也要關懷員工的家庭、心理,才能將員工更好地留在華為的戰車上。

書籍介紹_華為真相:與狼共舞16年,一位華為高管的親身告白

作者:宋暾

出版社:有意思

出版日期:2015/12/28

作者簡介

宋暾

中國吉林大學理學學士 中國科學院計算機技術碩士

1996年研究所畢業後加入中國民航東北空管局工作,1997年加入華為技術有限公司。在華為工作期間歷任工程師、用服主任、客戶服務中心總監、北京分部(中國區)部長、法國服務部總監兼法國電信大客戶服務總監、專案財務預算管理及能力中心主管、中國區Controller、中國東區及南京代表處CFO等職位。經過技術、財務、管理等不同部門的鍛煉,對華為的管理與發展均有深刻的了解和認識。

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