受不了了！主管老是說：對手推新功能，我們也要跟...「4步法則」擊退無腦問題

產品在設計、開發過程中總是充斥著大大小小的問題。

比如，主管可能會說：「我們產品必須滿足××這種類型的需求，你安排實現一下吧。」「競爭對手最近推出了一個新功能，我們的產品跟進一下？」

營運同事可能會說：「我們最近剛推出的新版本，有很多用戶反饋不好用，你看下個版本怎麼改進一下？」

開發工程師可能會說：「上次那個設計方案引入了一些新問題。用戶反饋群裡也在說，你看怎麼辦？」

公司高層或合作夥伴可能會說：「我在用你們產品的時候遇到一個問題，特別不爽。你們趕緊解決一下！」

產品人的日常總是不斷遭遇上述問題。如果我們沒有一套處理問題的有效方法，就會在解決問題時出現類似下面的狀況：

◎解決方案全靠靈感、隨機呈點狀分布，沒有說服力。
◎拆東牆補西牆，這邊問題一解決，那邊問題又冒出來。
◎無法正確處理主管或同事對產品提出的意見建議，陷入「被動設計」的局面，做出一個「被需求」的無用產品。
◎在與競爭對手過招的過程中，被對手的節奏帶著走，無法有力回擊、走出困境。

很多時候，我們無法拿出一個漂亮的解決方案，不是因為缺少靈感或是別的什麼原因，而是方法不對。其實，所有這些看似棘手的狀況背後，都藏著一個普遍適用的應對法則。只要我們不斷練習，熟練運用這個法則，就能解決幾乎所有的產品難題。

你可以在《決策的藝術》（詳見註1）一書中提到的PrOACT法則、麥肯錫經典培訓教材《金字塔原理》以及眾多思考者的著作中找到這個法則的蹤跡。在產品設計領域，我們可以把它定義為「問題→拆解→方案→結論」4步法則。其具體操作步驟是：

註1：約翰・S. 哈蒙德著，PrOACT指問題（Problem）、目標（Objectives）、可選方案（Alternatives）、結果（Consequences）和權衡（Tradeoffs）5個要素的縮寫。

第1步》定義問題：通過弄清「問題背後的目標是什麼」，進而弄清「真正的問題是什麼」；如果目標定義得不準確，就會使一個原本可以被回答的問題變得無法解答。

第2步》拆解問題：將複合問題拆解成可以被回答的元問題；元問題的判斷標準是能夠直接導出相應的解決方案；拆解過程遵循MECE法則（詳見註2）。

第3步》導出方案：根據元問題，一一導出解決方案。

第4步》評估得出結論：比較解決方案之間的優劣，做出取捨、得出最終的結論。

上面4個重要步驟中，又數第1步最重要。可以說，90%的方案錯誤都是因為沒找到真正的問題，或是在執行中遺忘、偏離了真正的問題。

主管說產品必須滿足某種需求，競爭對手的新功能要不要跟進，用戶或客服反饋產品有問題、不好用，所有問題都可以一步步追問下去，直到問出真正的問題。

例如，產品不好用的話，究竟是哪裡不好用？具體在什麼時間、地點，為了達成什麼目標而使用？使用的時候遇到了什麼情況？這種情況背後的真正問題是什麼？這個問題是否已知？如果未知又可以歸類到哪個模塊去解決？只要用4步法則持續追問下去，答案就會自動浮現出來。

來看一個簡單的例子：

某開發工程師接到的開發任務中有一個UI動畫效果的需求，他研究後發現，要達到需求要求的效果預計會耗費一週左右的開發時間，大大超出了任務的時間預期。

這時他面對的真正問題是什麼？如果他認為是「時間與任務量不匹配」的問題，他可能會向項目組申請增加開發時長或增加人力協助等。但如果他能追問下去、看到「UI動畫效果只是表現層，它服務於底層需求，真正的方案是由需求導出的」，他可能就會換一種方式和團隊溝通，確認「為什麼一定要做它，換一種低時間成本的方案實現另一種效果是不是可以」。同一現象，問對問題，處理方案截然不同。

再看一個稍難些的例子，俞軍（詳見註3）在PMCAFF社區拋出的關於滴滴拼車的問題：「如何讓用戶更多地使用拼車功能？」

第1步》定義問題

Q1：問題背後的目標是什麼？

A1：從問題分析，追問「為什麼滴滴想要讓用戶更多地使用拼車功能」，進而排除那些已經常用滴滴的用戶，明確其目標在於「為滴滴平台拓展用戶群」。

Q2：用戶是誰？

A2：排除掉在時間允許時使用拼車的快車用戶，主要目標用戶群定位在那些使用大眾交通的用戶，不想坐公車、地鐵又想相對低成本出行的用戶。

Q3：這些用戶包含哪幾類？滴滴想要爭取的目標用戶是誰？

A3：包含沒體驗過滴滴拼車的用戶、體驗過但已流失的用戶、體驗過且未流失的用戶（流失用戶可根據未使用時長定義）；滴滴想要爭取的目標用戶是前兩類用戶（後面統稱為「目標用戶」）。

Q4：爭取到目標用戶後，是否希望他們持續使用？

A4：是的，希望他們持續使用。

Q5：所以，真正的問題是什麼？

A5：真正的問題是，通過什麼產品方案可以讓更多目標用戶改用或重用滴滴拼車功能，並持續使用下去？

第2步》拆解問題

Q6：真正的問題包含了哪些子問題？

A6：子問題有：
Q6-1：如何讓目標用戶知道滴滴拼車現在具有很高的出行性價比？
Q6-2：如何改變目標用戶選擇公車出行的行為習慣，轉而嘗試體驗（或再次體驗）拼車？
Q6-3：如何讓目標用戶在體驗拼車服務的全過程中獲得滿意體驗，進而願意下次繼續使用？

以上問題中，Q6-1、Q6-2屬於用戶「認知層」的營運問題，我們將在後文中再詳細拆解，這裡僅繼續拆解Q6-3：

Q6-3-1：拼車全過程包含哪些環節？

A6-3-1：行程前、行程中、行程後。

Q6-3-2：所有環節中存在哪些影響用戶體驗的因素？

A6-3-2：行程前：聚焦於預期，影響因素包括價格預期（不確定動態定價的浮動程度）和時間預期（不確定拼車會不會額外花費很多時間）；行程中：聚焦於實際體驗，影響因素包括擔心因拼車造成繞路引起的價格增加，感覺全程額外消耗時間的長短（等待同行人的時間）、乘車的舒適度和社交意願；行程後：聚焦於結果，影響因素包括實際花費的拼車價格和感覺中全程花費的總時長。

以上，拆解到Q6-3-2這個問題後，我們還必須圍繞價格和時間兩大因素，發起最後一輪總結性追問：

Q6-3-2-1：價格問題的本質是什麼？

A6-3-2-1：本質是動態和增幅，即「下單前的預期問題」以及「擔心因拼車造成繞路引起的價格增加」。

Q6-3-2-2：時間感受的本質是什麼？

A6-3-2-2：人們對時間的感知永遠是相對的。所以本質上是「拼車額外增加的時間」相對於「總行程時長」的比率決定了用戶對「拼車額外消耗時間」的感知。

基本上問題拆解到這個程度，就可以導出方案了。

第3步》根據元問題，導出解決方案

針對A6-3-2-1導出「一口價」方案。因為主要問題是價格的動態和增幅，最佳方案當然是固定價格。這樣用戶既不擔心因他人加入引起繞路加錢，也在下單前有一個確定的價格預期。

針對A6-3-2-2導出：

1、遠距離拼車，即「跨城」拼車方案。

2、交通集散地拼車，即「機場、火車站、汽車客運站」拼車方案。

因為主要問題基於「拼車額外消耗時間」的感知，而「感知＝拼車額外增加時間／總時長」，最佳方案應聚焦於縮短「拼車額外增加的時間」，或拉長「總行程時長」。

縮短「拼車額外增加的時間」的最佳方案是直接同一出發地或同一目的地，拉長「總行程時長」的最佳方案則是匹配遠距離拼車。

第4步》評估方案得出結論

事實上，細心的讀者一定可以發現，在導出方案的過程中，其實並沒有針對行程中「舒適度」或「社交意願」等因素導出方案，也沒有考慮如何才能減少「等待同行人的時間」，因為這些因素非常依賴於司機和乘客的主觀行動，相對不可控。另外，我們也沒有針對價格因素提出燒錢降價的方案，因為那簡單粗暴，根本不需要產品設計和思考，不在我們的討論範疇之內。

通過上面的案例分析，相信大家能感受到一點4步法則的魅力。

書籍簡介_騰訊產品法：微信、QQ的互聯網行銷戰略