店裡只有百事，他自費替客人跑出去買健怡可樂！一個小服務生的故事，讓你不再怪人生不公平

關於個人擔當

那是明尼亞波利斯市區美好的一天， 我途經石底餐廳〈Rock Bottom〉，想吃頓簡單的午餐。餐廳人山人海，趕時間的我，很慶幸搶到了一張吧檯邊的凳子，坐下幾分鐘後，有位年輕人端了一整個托盤的髒碟子，匆匆往廚房方向走去，他用眼角餘光注意到我，於是停下來，回頭說道：「先生，有人招呼您了嗎？」「還沒有，」我說，「我只是想來一份沙拉和幾個麵包捲。」

「我替您拿來，先生。您想喝點什麼？」

「麻煩來杯健怡可口可樂。」

「對不起，我們只賣百事可樂，可以嗎？」

「啊，那就不用了，謝謝。」我面帶微笑說，「請給我一杯水加一片檸檬。」

「太好了，我馬上來。」他一溜煙就不見了。

過了一下子，他送來沙拉、麵包捲和水，我向他道謝，這次他又一溜煙不見了，留下我這位滿意的顧客享用著餐點。

突然間，在我的左側有陣騷動，一股「熱情的氣息」在背後鼓動著，然後一隻「服務的長手臂」越過我的右肩，送來一罐外表冰涼、內在沁心的——你猜是什麼——健怡可口可樂！

「哇！」我說，「謝謝你！」

「不客氣。」他微笑以對，立刻又趕到別處去忙了。

我的第一個念頭是：「把這傢伙挖過來！」不管多費事！他顯然不是平庸之輩。我愈是想到他做的那些額外的事，就愈想找他聊聊，於是當他注意到我的時候，我招手請他過來。

「抱歉，我以為你們不賣可口可樂？」我問。

「沒錯，先生，我們不賣。」

「那這是從哪兒來的？」

「街角雜貨店，先生。」我驚訝極了。

「誰付的錢？」我問。

「是我，才一塊錢而已。」

聽到這裡，讓我對他的專業產生深度思考，我原本想說的是「真酷！」，但實際上卻說：「少來了，你忙得不可開交，哪有時間去買呢？」面帶笑容的他，在我眼前似乎變得更高更大。「不是我買的，先生。我請我的經理去買的！」

我簡直不敢相信。這不就是「權力下放」的觀念嗎？我猜每個人都希望看著自己的「老闆」，說道：「幫我弄杯健怡可口可樂來吧！」多棒的畫面呀。但是更進一步想，他的所作所為，正是「個人擔當」

與「問題背後的問題」的最佳寫照。我們會在接下來的幾章中詳細探討QBQ，但此刻先來看看這位服務生的思考方式，以及他做的決策。

當時是中午尖峰時段；他已經忙不過來。但是，他注意到一位顧客好像必須招呼，於是決定盡力幫忙，即使這位客人並不在他的服務轄區內。我當然不曉得他當時在想些什麼，但許多人在面對類似狀況時想到的是：

「為什麼每件事都該我做？」
「到底是誰負責這區域？」
「要等到什麼時候，管理階層才會提供更多商品？」
「為什麼老是人手不足？」
「顧客要到什麼時候才學會讀菜單？」

類似的想法與感受是情有可原的， 尤其在沮喪時更是如此。然而，以上的問題全都不可取，不僅負面，又無助於改善現況。在本書其他篇章，將把這類問題歸為「錯誤問題」或「爛問題」，原因是提出這些問題既不正向，又缺乏行動力量。這些問題也與「個人擔當」的精神背道而馳，因為每個問題在在暗示某人或某事應該為問題或狀況負起責任。

然而不幸地，這些問題往往最早進入人的念頭中，可悲的是，在遭逢沮喪或某種挑戰時，一般人往往先產生負面和防衛的反應，這時最先出現腦海的，會是「錯誤問題」。

往好處想，沮喪時刻也是立功的大好機會，而QBQ恰巧能幫大家好好把握這些機會。當腦中浮現「錯誤問題」，我們可以選擇接受「對呀！到底要等到什麼時候，才能獲得更多協助？」，或是選擇拒絕，並提出更好、更有擔當的問題，例如：「我該如何改變現狀？」

以及「我該如何盡自己的力量，來支持我的團隊或組織？」總而言之，QBQ的精髓是：

藉由提出更好的問題，當下做出更好的抉擇。

那位服務生正是如此。他沒有提出「錯問題」，因此沒有被眼前的狀況引導到負面去；相反地，他在當下便整理自己的思緒，做出更好的選擇、提出更好的問題。撇開用字遣詞不談，他的行為清楚地表現出那是有擔當的思維，例如：「我如何能幫上忙？」以及「我如何為你提供更好的服務？」而改變一切的，正是他的選擇。

離開餐廳之前，我給了他一筆「不算小」的小費，我和其他人一樣，把找來的25分錢放在吧檯上。〈騙你的啦，其實我放了幾塊錢的小費。他真的當之無愧。〉

幾個月後，我回到那家餐廳。當我問到「我最喜歡的服務生，雅各．米勒」〈我喜歡他的姓氏〉時，老闆娘說：「抱歉，先生，雅各已經不……」

我馬上想：「天哪！你們竟然留不住我的貼身服務員？你們留不住一位會注意顧客、心想『現在我能為你提供什麼服務？』的人？」我真不敢相信他們竟然放他離去。

但我什麼也沒對老闆娘說，只是打斷她的話：「天哪，你們留不住他嗎？」機靈的老闆娘答道：「喔，不是啦，先生，我們沒讓他走，而是讓他升任管理職位了。」

我的第一個念頭是：「管理職位？真是浪費人才！」〈如果你是管理者，想笑儘管笑吧。〉

其實，在了解雅各的思維方式後，我對他能如此快速朝向既定目標前進並不意外。這也正是個人擔當所造就的不同之處──到頭來每個人都是贏家：顧客、同事、組織、每個人。

至於雅各本人呢，撇開小費與升遷不談，我不由得想到在雅各做了更好的抉擇、提出更好的問題並做個有擔當的人之後，最大收穫其實是他對自己的觀感。

我只能改變我自己

我唯一能改變的是誰？我想你一定可以答對，就是「我自己」。我敢說你老早就懂得這道理。這麼根本，這麼簡單。再問你一個問題：既然你一直在讀這本書，你會想到誰？並在腦海中出現誰的影像？使你不禁感嘆：「我希望他們知道這番道理，因為他們很需要？！」這種事在我們的生活中經常發生。我們知道：「我只能改變我自己，」但是接著又會問：「你心裡想到誰？誰會需要QBQ？」我們通常會說：「是他們！」

最近，你曾試圖「調整」別人嗎？這確實是我們常犯的毛病，但某些人並不認為自己正在意圖改變他人。

一位非營利組織的董事在一次圓桌討論會對著四位成員說：「說真的，我不想改變我的助理，我真的不願意這麼做！我只是想，她應該為自己擬定更多長遠的目標。」這段話的意思是：「我希望她成為我想要的樣子。」

有些人知道自己正試著改變別人，只是不想承認罷了。

有一次，我和一位負責員工訓練的經理，正為了QBQ 的課程做最後安排，她問：「你想知道副總裁為什麼要安排這些課程嗎？」

「當然。」我提高注意力，不知道她接下來想說什麼。

「他想調整艾德。」

調整艾德？

她接著解釋說，艾德是一位不稱職的主管，但副總裁並沒有擔起責任， 也沒有開誠布公地處理眼前的狀況， 反而要整個團隊接受訓練。「調整艾德」這四個字在我腦海一再出現。

還有人把改變他人視為己任。我拜訪過一位年近三十的男士，他竟然說：「我相信『改變他人』是我的責任，因為我是管理者！」抱歉，管理者是無法改變人的。管理者可以輔導、諮商、教導，但是誰都無法改變他人。唯有當事人痛下決心，才可能從內心改變。

這是很難學會的一門功課。即使口口聲聲說自己「懂了」，但是距離了解「是的，我只能改變我自己！」、並誠實檢視自己的真實想法和行為，還相差甚遠。 我經常會問團隊：「你會為了改善組織效能而做出哪一樣改變？」

通常他們會列出一些「P」開頭的辭彙，比方說「產品」（Products）、 「促銷」（Promotions）、「政策」（Policies）、「處理」（Processes）、「程序」（Procedures）、「 定價」（Pricing）， 以及「 人」（People）。更多人、更少人、不一樣的人，有人還回答「百事」（Pepsi）。（沒錯，是百事。）「要是休息室的自動販賣機從賣可口可樂變成百事可樂該多好！」

在被問到想改變什麼來改善現狀時，人們的腦袋裡充滿各式各樣的想法。請猜猜看，哪一個答案從來沒有人說過？「我！」「我會改變自己，讓組織經營得更有效能。」有人曾表示這問題太「詐」，但我並不苟同。

再讀一遍。我們的心根本不在那上面。我們的想法，幾乎都先專注在其他地方。用「什麼」或「該如何」的方式發問，並包含「我」字在內的問題，幫助我們把注意力帶回到自己身上。

如果我們全都試著型塑自己、而不是他人的想法與行動，那麼世界將更美好。重點是，QBQ 之所以有用，是因為它根據一項事實，那就是：「我只能改變我自己。」

書籍簡介