這個櫃姐，賣出的鞋子數量是同事的3倍！一個故事看「領先指標」和「落後指標」的差別

落後指標 VS. 領先指標

首先區別一下落後指標和領先指標。落後指標評量你想達成的成果，之所以稱它們為「落後」，是因為等到你取得這些資料時，結果已經發生，而這些已經是遲來的資料了。

並非只有極重要目標才有落後指標，日常工作也有很多落後指標，例如營收、應付帳款、存貨數字、住院率、資產利用率等等。

領先指標預示成果，有兩個重要特徵。第一，它們具有預測作用。第二，它們具有可被影響。

節食和運動是減肥的領先指標，磅秤上顯現的體重是落後指標，你也許會定義：「在5月30日之前，要從86公斤減至79公斤」（在何時之前從X 到Y）。這是一個好的起始點，不過，什麼是具有預測作用、可被影響性的領先指標呢？你大概會選擇節食及運動，當然，你的選擇是正確的。

這兩個指標符合好的領先指標的第一個特徵（具有預測作用）：減少卡路里攝取量和增加卡路里燃燒量，強烈預示你的體重即將下降。同等重要的是，這兩個指標也符合領先指標的第二個特徵：你能夠直接影響它們。

如果沒有領先指標，你就只能試著去管理落後指標，但這種方法很少能產生顯著成果。管理及品質權威戴明的比喻最為貼切，他說：「看著財務數據（落後指標）來管理公司，就如同『看著後照鏡開車』一樣」。

只聚焦於落後指標的結果，往往是看著這些「生米已經煮成熟飯」的數字，感到震驚與意外；如果你能聚焦於領先指標，就能消除這種震驚與意外。

領先指標發揮槓桿效益

領先指標背後的主要原理很簡單，就是槓桿效益。你可以這麼想：

達成極重要目標就像試圖移動一塊巨石，儘管團隊施盡所有力氣，就是移不動。問題不在力氣（努力），如果需要的只是努力的話，你和團隊早就已經移開這塊巨石了。光靠努力並不夠，領先指標的作用就像槓桿，只有用槓桿才能移動巨石。

要如何挑選適當的槓桿（領先指標）呢？

挑選對達成極重要目標具有最大影響性的活動，也就是符合「80/20 法則」的活動。顧問暨創業家柯克（Richard Koch）在其著作《80/20 法則》一書中所言：「大部分的活動不得要領，構思不佳，指導拙劣，執行不當，偏離主題，只有一小部分活動非常有成效⋯⋯這一小部分可能不是你以為的部分，它可能不明顯，被一堆缺乏成效的活動遮掩。」在眾多可能性當中尋找適當的槓桿，可能是領導人所面臨最艱難、最令人好奇的一個挑戰了。

案例：百貨公司的業績大幅提升

亞特蘭大市附近知名的菲普斯廣場購物中心裡，有一家知名高級百貨公司，這陣子承受了極沉重的競爭壓力，因為廉價商店和兩家全國性連鎖店最近進駐該地，使得這家百貨公司的營收比前一年下滑了8％。這家百貨公司該如何力挽狂瀾呢？

百貨公司經理宣布，全店今年只有一個極重要目標，那就是：透過提高每位顧客的平均購買金額（客單價），讓營收額回升到去年的水準。

為此，百貨公司裡的11個部門全都訂定了自己部門的極重要目標，以幫助整體目標的達成，但因為還沒找到能發揮足夠槓桿效益，以驅動達成整體目標的領先指標，因此，一切都沒什麼進展。

由於達成極重要目標（落後指標）的壓力太大，以至於經理人急迫地對所有員工大聲叫喊：「還要賣得更多！愈多愈好！」他們把所有精力都投入在平均客單價（落後指標）的提高，卻不知道該採取什麼不同的做法才好。

直到後來發現，鞋類部門的表現似乎比其他部門好，因此某天晚上，我們找來該部門的經理研商，想深入探究，找出適當的槓桿。於是我們問他：「跟我們談談你的員工，他們是怎麼賣東西的？」這位經理告訴我們，鞋類部門的最佳銷售員是一位女性，她賣出的鞋子數量高出所有銷售員的平均銷售量3倍。我們又問：「她有什麼特別的做法嗎？」

這位經理立刻描繪她的不同做法。她完全沉浸於顧客的世界裡，注意顧客穿什麼，詢問顧客有關於他們的家人，了解他們的需求。接著，她會拿出六雙鞋子，向顧客展示及介紹，她會說：「噢，春天了，這雙露趾鞋如何？您的Gucci 包跟這些涼鞋很搭哦。您喜歡紅色款的鞋子嗎？這幾款如何？」

此外，她不會問顧客要不要加入會員，而是直接告訴顧客：「如果您現在填寫會員資料，今天買的東西就可以立刻打9折，您只需要在這裡簽個名就好了。」

這讓我們看到了明燈。我們問經理：「你們有多少位銷售員這麼做？你們的銷售員一天當中向顧客介紹多少雙鞋子？」

「我不知道耶，我們的系統要如何監測這些呢？」他詢問道。

「哦，你們的系統沒法做到，不過，這並不代表算不出來。」我們回答。

於是，他們在鞋類部門制定了一套實驗性守則，規定每位同仁必須做以下三件事：向每位顧客介紹至少四雙鞋；寫感謝卡或便條給顧客；邀請顧客填寫會員資料。

「那要如何確定他們有沒有做到這些事呢？」經理問道。

「你不用做這件事，讓你的員工自己追蹤。」我們答道。

我們請他們在收銀台後方張貼了一張簡單表格，表格有三個欄位，當銷售員對一位顧客做完這三件事後，就在這三個欄位上打勾。

「如何確定這些記錄確實無誤呢？萬一他們扯謊，記錄不實呢？」經理問道。

我們向他斷言，他可以信任銷售員，況且他們若在記錄上作假，最終還是會被發現的。百貨店追蹤每位員工的平均客單價，當領先指標開始帶動落後指標時，就能看出它們的關聯性了。

結果銷售團隊瘋狂地聚焦於這三個領先指標，這些槓桿產生了效益，當落後指標開始上升時，大家都很興奮，這些領先指標確實跟落後績效指標的達成有關。於是，他們在所有部門裡都制定了這些領先指標，到了年底，他們不僅達成了「營收回升至前一年水準」的極重要目標，甚至還比前一年成長了2％，這相當於在三個月內改進了10％。

對這家百貨公司的經理人而言，這些領先指標都不是新東西，「建議式銷售法」其實是初級零售技巧，但他們不知道團隊成員是否確實這麼做。

經驗告訴我們，領先指標通常已經存在，只是無人追蹤它們，管理階層把自己埋在一大堆資料和數據中，卻未聚焦於那些真正能創造大不同的資料和數據，關鍵在於找出、並持續追蹤適當的槓桿。

與其逼促員工交出更好的成績，經理人其實可以透過數據來管理。他們可以檢視珍妮每天是否向顧客介紹一百或三百雙鞋子，他們可以追蹤每位銷售員建立了多少份顧客會員資料。經理人變成教師，觀察銷售員的行為，向他們展示如何做建議式銷售，與他們分享最佳實務，讓他們變得更有幹勁，績效自然會改進，管理方式也從此改變。

書籍簡介