出差4天以下，不得報洗衣費？富士康前副總裁程天縱：從「差旅費報銷」看企業制勝的3個關鍵

企業制勝的三個因素

在過去40年的專業經理人生涯裡，我總結出一個道理：企業要能夠發展壯大、基業長青，必須同時做好三件事：策略、管理、核心價值觀和企業文化。這三件事的優先次序和重要性，又和企業生命週期的不同階段有著密切關係。

在企業的「誕生期」中，最重要的是各種「策略」的選擇和執行；進入高速「成長期」之後，最重要的是「管理」；至於在進入「成熟期」之後，對企業最重要的則是「核心價值觀和企業文化」的建立。

在企業進入成熟期之後，如果這三件重要的事情之一出了問題，都會導致企業加速進入衰退，甚至提早滅亡。

企業文化的建立

在我過去幾年輔導初創團隊、微型、小型或中大型企業的過程中，或是在公開演講時，都會被問到「如何建立強而有力的企業文化？」以下就是我對這個問題的一些看法。

初創階段

首先談談初創企業。我輔導過許多初創團隊，在不到二十人時就面臨如何管理、如何建立價值觀，以及如何建立企業文化之類的問題。在深入了解之後，我發現他們問題的原因都相當類似：這些初創團隊的組成，都沒有按照我所說的「三個互補、一個共同」原則* 去建立，所以才會產生這些困惑。

以台灣經濟部的定義，成立五年以內的公司，都屬於初創公司。在創立初期，團隊人數從數人到數十人的時候，都不那麼需要管理，也不太需要考慮核心價值觀和企業文化的建立。這個時候最重要的是各種策略的選擇和執行，例如目標市場、客戶、用戶的認定、需求和痛點的挖掘、產品和技術的開發、品牌和通路的選擇等。

如果團隊在這個階段面臨了管理問題，那麼主要的原因就是選錯了團隊成員。在這個階段，團隊成員都應該有自己的專業，能夠獨立作戰，不太需要管理。就如同在「三師」行業裡─會計師事務所、律師事務所、醫院或診所─都看不到龐大的金字塔型管理組織架構。

雖然這些行業也需要團隊的領導，但是管理幅度可以非常的大，因此組織都非常扁平，成員也不需要深入細節的管理。在這個階段，創業家必須要身體力行，直接領導每一個團隊成員。他的信仰和理念就是這個初創團隊的「核心價值觀」。

他不必把自己的信仰理念寫成文字和口號貼在牆上，他的決策模式、一言一行就是形成企業文化的基礎。

成熟階段

在企業創立五年之後，基本上已經可以確保生存，進入一個穩定成熟發展的時期。

這個時候，依照產業的特性和企業本身的發展速度，不管是中小企業或中大型企業，都面臨「如何建立核心價值觀」和「強大企業文化」的困擾。

雖然隨著企業宗旨〈Mission〉和企業願景的流行，每一個企業基本上都選擇了各自認為適合自己的核心價值觀；但是組織裡面的文化，仍然有著各種各樣的問題，員工似乎也不見得會照著企業主挑選的核心價值觀去執行工作。

雖然坊間有許多談論核心價值觀和企業文化的書籍可以參考，但是大部分都只是舉出一些成功企業的案例和理論，而缺乏一些可供效法的SOP或路徑圖，以便讓自己的企業一步一步地去執行。

1997年10月，我離開了服務20年的惠普公司，加入德州儀器擔任亞洲區總裁。在達拉斯總部短短六個月的培訓和磨合期之後，我回到了亞洲，走馬上任開展工作。

在一次短期出差後，我依規定報銷了我的差旅費用，卻被財務部門退件。雖然我貴為跨國公司的亞洲區總裁，但我的下屬財務部門仍然依照公司規定，毫不留情面地把我的差旅報銷申請退回來。

依照當地人事部門訂定的出差管理辦法，員工出差時間在四天（含）以下時，不得報銷洗衣費用。而我這次的出差行程正好是四天，因此不得報銷洗衣費用。

基於好奇心，我就找人事部門的主管了解一下這項規定的起因。原來是這樣的：多年以前，有位員工在出差的時候，順便把家裡的一些貴重皮衣、大衣一起帶著出差，利用住在飯店的時候送去乾洗，產生了巨額的洗衣費用。

為了防止這種員工占公司便宜的事情再度發生，因此有了這項差旅規定。而由於公司原有的差旅規定之中，並沒有禁止員工報銷洗衣費用，因此當事人並沒有受到指責或懲處。

對於這個案例，我有三個觀點可以和大家分享：

一、 對於當事人的處理，以一個「以人為本」的企業來說，應該遵照「獎勵從寬、處罰從嚴」的認定標準。雖然不必懲處案例中這位當事人，但是應該要教導這位員工公司核心價值觀中的「商業道德」和「行為規範」。

二、 至於人事部門在修訂出差規定之後，規定「出差四天以下不得報銷洗衣費」，就是標準的「打補釘」。

三、本篇文章的重點：「如何建立強而有力的企業文化？」

核心價值觀是企業文化的基礎，但是企業文化的強弱與否，並不是決定在核心價值觀的選擇上。我在前面的文章裡多次提到：一個企業的核心價值觀，通常就是企業創始人的信仰和理念。

雖然在全球化的趨勢下，出現許多普世價值觀，但落實到每一個人身上時，仍然會有許多差異出現。創業家通常都會希望企業往好的方向發展壯大，而好的信仰和理念是沒有強弱之分的。企業文化的強弱，除了決定於創始人在位時間長短，因而影響企業的深遠程度以外，更重要的是決定企業文化的洋蔥圈模型，由裡到外是否一致。

洋蔥圈模型的最內層是「核心價值觀」，依次往外是「願景與策略」、「目標與管理」，以及「決策與行為」。

員工的眼睛是雪亮的，他們只相信自己所看到的，而他們天天看到的是最外層、同事和主管們的「決策與行為」模式。接著他們切身感受到的是第三層「目標與管理」，而人事部門訂定的出差管理辦法就落在這一層。至於第二層的「願景與策略」和核心層的「核心價值觀」，對公司裡的員工來講都距離太遙遠了，很難有切身的體驗。

以這個差旅洗衣費報銷的案例來看，企業的價值觀強調「以人為本」、尊重和信任員工，但落在第三層的出差管理辦法中所規定的，卻是對員工的不尊重和不信任。

許多企業飽受困擾的企業文化問題，就出在這個洋蔥圈模型從裡到外並不一致。於是核心價值觀成為貼在牆上的口號，企業的願景和策略也跟價值觀無關，公司的各種管理辦法、主管們的言行當然也不會和價值觀一致。這樣的企業怎麼可能有一個被所有員工相信而且強而有力的企業文化？

對於被企業文化困擾的企業經營者們，我建議各位回到自己的企業內部，依照洋蔥圈模型檢視一下由內到外的每一層是否一致。如果不是的話，趕快採取行動做一些改變和調整，否則企業文化是不會改變的。

* 編注：「三個互補」為技能或功能互補、個性互補、資源互補；「一個共同」指相同的價值觀和願景。可參閱作者前作第九章〈「團隊」和「組織」：新創企業的第一個成敗關鍵〉。

書籍簡介_創客創業講師程天縱的管理力

作者：程天縱
出版社：商周出版
出版日期：2018年1月4日

程天縱

富士康前副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。

1979至1997年服務於惠普，其中1992至1997年擔任中國惠普總裁，六年內使中國惠普的業務量成長十倍。1997至2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁；2007至2012年加入富士康擔任集團副總裁，2011年兼任集團子公司香港上市的富智康執行長。

2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台與臉書（Facebook）社群，除了線上交流，也在各大城市辦創客創業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。

因其深厚專業與經歷，經常接受各媒體邀稿，文章散見《經理人月刊》、《數位時代》、《今周刊》、Smoking Tuna等知名平台。

相關著作:《創客創業導師程天縱的經營學：翻轉企業經營與創業困境的32個創見》