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職場 | 職場修練

如果面試官的第一個問題:「你最大的優勢?」代表他根本不想了解你

撰文者:Bonnie
科技報橘 2015.04.14

本文獲科技報橘科技報橘授權刊登,原文出處

早期的海倫仙度絲洗髮精廣告裡有一句台詞:「你永遠不會有第二次機會再去給別人留一次第一印象。」這句話尤其適用於面試。

你可以找到很多討論「面試的第一個5分鐘」有多麼重要的文章,多數面試官會在那5分鐘裡做出初步評估,然後在接下來的面試時間裡,確認自己一開始對你的評估是否成立。如果他們喜歡你,他們會找更多理由來喜歡你。如果他們不喜歡你握手的方式,或是你彆扭的自我介紹,基本上,這次的面試就失敗了,因為他們接下來會找各種理由來拒絕你。

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僅用少量的觀察時間就做出大決定的行為在心理學被稱為「薄片(thin slices)」。

美國托萊多大學(University of Toledo)的心理系師生的研究調查指出,面試的第一個10秒鐘就可以預測出面試的成功與否。但問題是,這些從第一個10秒鐘所得到的預測其實毫無用處。因為他們所設的虛擬情境是要讓我們去認定我們對某人的看法,而不是讓我們真的去評估這些人。

這樣的「驗證偏見(confirmation bias)」讓我們選擇性地回憶、蒐集有利細節,忽略不利或矛盾的資訊,來支持自己已有想法的片面詮釋。

換句話說,大部分的面試都是浪費時間,因為 99.4% 的時間面試官都花在驗證第一個10秒中所建立的印象上。「介紹一下你自己吧。」、「你最大的弱點是什麼?」「你最大的優勢是什麼?」以上問題真是一文不值。無意義的還有許多公司所常用的案例面試(case interview)與智力測驗。

這些測試的最大優點是,這些問題的答案都是可以透過練習來改善的獨立技能;而最大的缺點則是,面試官依靠的一些瑣碎的訊息,拒絕去深刻了解面試者,因為這些試驗都只是會讓面試官自我感覺良好、覺得自己很聰明。實際上,這些試驗幾乎無法預測出面試者以後在工作上的表現。

Google 人力資源的資深副總裁表示,他知道這些常見的面試問題,但也確信公司還是會繼續這些同樣的面試問題,但他與公司幹部們會避免問這些問題,當檢視求職者履歷時,也會不去看求職者的回答。

標準化面試的無名天才

1998 年,Frank Schmidt 與 John Hunter 發表了一份長達85年的評估預測表現的綜合分析。他們從研究 19 個不同的評估技巧中,發現了傳統的、沒有架構的工作面試無法預測應徵者未來在工作上的表現。「0.14 之中的 r2」—意思是非結構化面試只能說明一個員工14%的表現。

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工作樣品測試是預測員工未來表現的最佳試驗,達成率有29%,但這需要給應徵者他們會做的工作,讓他們試做,然後再來評估表現。然而,有些工作因為太過複雜,所以並不適合派給應徵者試做。但若是一些技術相關的工作,像是工程類或產品管理等職,Google都要求他們通過工作樣品測試,要他們在面試中解決工程問題。

但即便是這個方法,其實都無法準確的預測他們的未來表現,因為實際上的表現還須綜合其他技能來評估,像是與人合作的融洽度、對未知事物的適應程度與學習能力等。

第二有效的表現預測方式是認知能力測試,達成率為26%。與案例面試與智力測驗不同的是,這種測試有正解。因為認知能力測試包含了學習能力與綜合智力,而學習能力正是大多工作最需要的特質。但這個測驗並不公平,因為測驗的形式與評分方式對白人男性較有利。

跟認知能力測試並駕齊驅的是標準化面試,同樣也是26%,面試者回答的問題都有明確的標準,足以用來評量他們的答案。標準化面試分為「行為面試」與「情境面試」。行為面試裡,面試者必須敘述之前的工作經驗,而該經驗對現在的工作有甚麼幫助。情境面試則是會有與工作相關的假設情境,例如:「假如…你會怎麼做?」面試官則必須負責探究求職者所說的答案背後的想法。

標準化面試對應試者與面試官雙方都有好處,而且也更公平,但為什麼在 HR 間並不流行呢?主要原因是設計困難:你必須設計問題、測試問題,且必須確保面試官不能跑題,然後你必須得不斷更新問題,避免面試者交換筆記或事前準備。

研究顯示,綜合評估技巧遠優於單一技巧,舉例來說,除了一般認知能力測試,另外加入責任感評量,就更能夠預測出應徵者是否能勝任工作。有責任感的人不會半途而廢,會一直工作到任務完成。

為了應聘到合適的人選,Google合併行為與情境標準化面試、認知能力測試、責任感評量以及領導能力測試。Google為面試官設計了qDroid工具,讓他們勾選想面試的工作、想測試的特質,並寄該職缺的面試方針給他們。這讓他們不但能問到對的問題,而且能與其他面試官分享該面試經驗,讓每個人都能從各方面參與人選評估。

以下面試問題可供大家參考:

(1)請談談你的行為對團隊有正面影響的經驗。(接續問題:你當初這麼做的目的是什麼?為什麼?你的組員的反應是什麼?你接下來的計劃是什麼?)

(2)請談談你成功管理團隊並達成目標的經驗。你用了什麼方式?(接續問題:你的目標是什麼?你怎麼達成這些目標?一次達成或是分次達成?對於不同組員,你怎麼調整自己的領導方式?這個特殊事件所帶來的主要啟示是?)

(3)請談談與某人合作不順利的經驗(可以是同事、同學、客戶)。為什麼這個人讓你覺得共事困難?(接續問題:你採取了什麼措施來解決這個問題?結果如何?如果可以重來,你會採取什麼不同的方式?)

普通的問題,精彩的回答

這些問題的確普通到不行,但這些很基本問題的答案卻能提供非常多可靠的資訊,讓你從眾多人選中選出合適的人,因為他們可以舉出很多例子來說明當初做這些決定的原因。一樣的問題,每個人的答案都不同。透過這些標準化的問題,你一下子就可以區分出普通與優秀的人才。

評分時,Google的認知能力測試評量裡有5個要點,首先從面試者對問題的瞭解開始。在每個評分重點,面試官須說明應徵者的表現,並為每個表現打分數,詳細記錄應徵者認知能力的表現,以作為接下來複審的主管評分時的參考。

面試之所以尷尬,是因為你必須與剛認識的人進行親密的對話。Google在進行面試人選時,同時也希望讓面試者感到舒服自在,因為這些參與面試的人會跟別人分享經驗,因為這才是待人處事的正確方式。許多來Google面試但未被錄取的人,事後依然推薦朋友來Google工作。

別只讓老闆來決定面試結果!

與其他公司不同的是,Google會請該職缺相關的主管或同事來擔任面試官,因為這些人才是將與錄取的面試者相處的人,所以他們的意見最為重要。此舉也讓面試者明白Google公司內部平等,而且也避免任用親信的問題。

此外,Google也會進行交叉面試,讓不相關的部門同仁來進行面試,在沒有相同競爭的利害關係之下,他們能提供更客觀的評量。

那麼,你該怎麼開始自己的徵才系統?

(1)為人才素質設定高標準。在開始徵才前,先決定你想要些什麼特質與團隊。永遠只聘請比你優秀的人,絕不妥協!

(2)自己親自找人,可以從 Linkedln、Google+、校友資料庫與專業協會等等下手。

(3)客觀評估面試者。讓自己的屬下與同儕一起參與面試,請他們詳細記下筆記,再讓中立的徵才小組去做決定。定期回溯那些筆記,比較新員工與當初大家對他的看法,提升你的評量能力。

(4)讓面試者對這份工作感到渴望。清楚說明你的工作為什麼重要,並讓面試者知道以後他們將與這些超級優秀的人共事。

上述這些東西看起來都不難,但執行上卻非常困難:大部分的經理都非常想要聘僱自己人,而且也很少面試官願意只依照固定格式來進行面試,又或者是會有人爭論不是所有工作都需要依高標準徵人。

但如果想要最優秀的人才,你就不能屈服。

作者簡介_科技報橘

TechOrange,專門追蹤全球網路產業的科技網誌。提供網路創業者、行銷人員、媒體人員關於網路的資訊與知識是我們的任務。文章輕薄短小,吸收科技新知沒負擔,每天大概花吃顆橘子的時間來瀏覽就夠了。

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