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台積電市值攀全球前十,揭開它稱霸世界秘密:用服務業思維做代工
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財經 | 產業動態

台積電市值攀全球前十,揭開它稱霸世界秘密:用服務業思維做代工

台積電市值在7月28日攀上世界前十,讓這位晶片代工龍頭,再次躍上國際版面。 (攝影者:程思迪)
撰文者:商周.com整理
2020.07.28 11,764
摘要

1.台積電本週吸引了所有台股投資人的目光,不僅自身股價連續兩天創下新高,同時更帶著台股加權指數兩度刷新歷史紀錄。

2.細看台積電這家晶圓代工龍頭的成功心法,其中關鍵之一,除了在先進製程的技術領先外,它將自己定位為「服務業」,追求「客戶的成功」,更是它能在同業中脫穎而出的原因。

這幾天,幾乎所有台股投資人的目光,都在這間公司。

自7月27日收盤拉出一根漲停後,台積電,這家全球晶圓代工龍頭,股價不僅在隔天盤中再次創下新高價,同時,也連續兩天拉動台股攀上歷史新高點,登上萬三關卡,改寫歷史紀錄。

甚至,若扣除台積電貢獻的指數,台股創新高這兩天,大盤其實都是呈現跌幅,兩日總共下跌137.62點。

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台積電,這個台股火車頭,是全球市值前十大中,唯一一家純製造、業務不涉及終端消費品的企業,它不只贏了美國半導體巨人英特爾、韓國對手三星電子;它,還超越日本市值最大企業──全球汽車龍頭豐田汽車、日賣十幾億瓶可樂的飲料巨人可口可樂,以及迪士尼、法國精品集團LVMH等各行業龍頭。

它稱霸世界的秘密,究竟是什麼?

一、敢賣最貴的條件:跑贏敵人搶自由定價權

攤開台積電的財報,答案就是領先推出的「先進製程」。目前台積電在5、7、10及16奈米以上的先進製程營收,占比超過五成。
台積電如何拉開與競爭對手的距離,成為如今絕對領先的企業,甚至是業界最貴價格,客戶也不得不埋單?這來自張忠謀過去徹底執行的兩項策略。

做起來等!5G製程六年前就布局

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張忠謀在2009回任執行長那一年,成立一個組織,統合研究市場產品的發展方向與趨勢,他不要台積電坐等客戶提供未來產品方向,而是走在客戶、走在競爭者之前,先備好客戶需要的技術,等待需求爆發,讓晶圓代工走出價值導向的定價方式。

因此,當物聯網、AI、5G等技術被客戶提及,台積電就開始投入研發相關的技術。以2020年爆發的5G晶片為例,它需要的7奈米製程,台積電早在2013年開始進入開發,才得以在18年量產,提前布局。

備「衝刺金」!金融海嘯時加大投資

張忠謀回任執行長時,正是金融海嘯之後,當年台積電的第一季每股盈餘只剩0.06元,他宣布的第一件事,卻是將資本支出上調近一倍,衝刺當時最先進的28奈米產能。

張忠謀認為,企業必須要保留盈餘做未來的投資,這也是為了把餅做大。台積電能夠在不景氣時逆勢投資,就是因為張忠謀為台積電的財務做了「保留盈餘」的規畫,把夠多的現金握在手。

台積電手握超過新台幣1兆3千億元的保留盈餘,雖然常面對股東要求提高現金股利,但在董事會有權做最終決定的張忠謀,仍決定將公司所賺得的錢,分配到保留盈餘中,永遠做好一旦熊市來臨時,能有「跑贏對手」的準備。

二、做客戶的市場顧問 晶圓代工王自稱服務業

台積電,究竟是一家製造業?還是一家服務業?

如果你問張忠謀這個問題,他的答案會是:服務業。

台積電的服務業基因有多強?從張忠謀培養接班人魏哲家擔任台積電總裁的歷練,就可以看出端倪。

接班人要懂市場,進小部門研究總經

張忠謀在2009年,為台積電新設了「業務開發」部門,原本帶領八吋廠、管理上萬人的魏哲家,就轉而帶領這個「小」部門。

魏哲家帶的這120人在做什麼?他們負責針對總體經濟做研究,先細分出電腦、行動等子領域,研究5G、AI,或個別產品市場發展等趨勢,同時比對來自第一線業務從客戶得到的訊息,綜合做出詳盡的市場調查後,再定義出每個領域裡有潛力、可以成為他們強力助攻的「戰略夥伴」,以及一般客戶。

為什麼台積電接班人,必須要了解市場發展?張忠謀說,許多人以為只要產品夠好,客戶就會上門,這根本是錯誤的,「許多科技公司都輕視Sales & Marketing(業務與行銷),以為技術最重要,但沒有Sales(業務),根本沒生意,不會獲利,根本活不了。」

在張忠謀的思考裡,業務的工作是滿足客戶需求,做好業務最重要的概念,就是先做好服務。但在資源有限下,要對客戶做好服務,就得先了解「哪些人值得被服務?」

張忠謀認為業務最有趣的,就是定價的學問,這個學問得視客戶的成本、產品競爭力,還有客戶可承擔的範圍決定。

客戶想下單,先幫他分析市場對手

台積電的業務常會不定期和客戶分享當紅的科技趨勢,例如最新的5G或物聯網。「我每次跟台積電的Sales聊,往往我從他那得到的訊息,會多過他從我這裡得到的訊息,有時連我產能要下多少,是否符合市場趨勢,他都會建議。」一位曾待過全球晶片大廠,曾和台積電密切合作的新創IC設計公司執行長說。

他舉例,曾有客戶請他們提供現在最夯的「真無線耳機」晶片,他就和台積的業務討論,台積電業務人員為他分析該產品市場上競爭者數量,以及晶片價格,高階和低階的毛利率區間,最後因為太過紅海,他沒有進入該市場。

「因為未來如果(這領域)殺得很凶,有些IC設計公司會死,對台積的訂單會有影響。」這位新創公司執行長說,「重點是,他們不希望你死,希望你是一個永久的客戶。」

台積電的晶圓代工模式,讓晶片設計業者有了發揮創意的可能,32年後,現在全球有超過2千家IC設計公司。

張忠謀深度思考業務與服務的關鍵差異,讓從事製造的台積電以服務業思維找出最有潛力的客戶群,包括如蘋果、博通、華為子公司海思等大廠。這讓台積電雖然客戶只有近500家,卻能囊括超過50%的晶圓代工市占率。

三、對手高度決定自己的強度 一場33年的專注馬拉松

熱中打橋牌的張忠謀曾說過,橋牌能打得多好,由競爭者決定。打橋牌的目的就是贏,若對手能力平平,不用花太多心思就可以打敗,你的水準也只是平平;假如跟技術很好的人打,你的水準也會提高。

也就是說,張忠謀選擇對手的高度,決定了今日台積電競爭力的強度。他所看的競爭者,不只是晶圓代工同業,而且還有世界級的客戶,他曾公開說過「痛恨」失去客戶。

關鍵之役零瑕疵量產,創蘋果奇蹟

台積電能從服務IC設計公司,到現在翻身世界級企業,甚至市值躋身世界前十,關鍵是2011年,張忠謀挑戰世界上最難侍候的對手:蘋果。

當時蘋果的處理器訂單由三星電子代工,在蘋果「去三星化」的策略下,台積電取得了機會。這等於是跟最強的敵人,與最難纏的客戶,同時對弈。

當時,台積電派出規模近百人的研發團隊,進駐美國蘋果總部,還調度研發和大批生產線工程師,組成「One Team」,只專為量產蘋果所需的最先進20奈米製程。同時,張忠謀將當年度的資本支出,增加到當年度營收近一半,把資源全投入在此。

這120分的專注,讓台積電創下了蘋果奇蹟。

蘋果營運長威廉斯回憶當時的合作說,當時把所有賭注全部下在台積電,風險非常難以預料。之後台積電投入6千人力、90億美元的資金,在台南晶圓廠11個月內就量產成功,且毫無瑕疵。

現在蘋果訂單占台積電營收逾兩成,而且幾乎都是先進製程,這一役再度拉高台積電的量產能力,成為同業無法超越的障礙。
現在,台積電擁有近500個客戶,等於有500個世界最強的對手,時時挑戰台積電的專注力。

責任編輯:陳慶徽

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