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財經 | 產業動態

一支手機要價200萬,為何讓人依舊願意埋單?

撰文者:吳育宏
業務力講堂 2014.04.07 12,946
來源:kennejima@flickr,CC BY 2.0

高價策略要成功的關鍵之一,就是讓顧客的「價格敏感度」降低。如果你賣的是日常生活消費品(白米、砂糖、醬油),顧客的價格敏感度肯定很高。因為產品的規格一致,消費的頻率和流程固定,服務可以產生的價值也很有限。

但是當你的產品可以和服務綁在一起,或是和顧客心理層次的情感連結在一起,那麼顧客就不會「論斤論兩」的去衡量你的產品(硬體),塑造價值的空間自然就會出現。

試想一下,當你在享用聖誕節大餐時,向餐廳買的主要產品是烤牛排或魚子醬嗎?其實不是,通常那些食物只是「附屬產品」而已。你買的是一個聖誕節的心情,還有和情人或家人同桌歡笑的氣氛。否則量販超市裡多的是牛排和魚子醬,而且價格便宜得多,但是量販超市沒有辦法提供我們需要的主產品:聖誕節的用餐氛圍。

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因此跳脫出「價格」等於「成本」加「利潤」這樣傳統製造業的思維,找出客戶完整消費流程中各種附加價值的可能性,再將這些附加價值和品牌的精神做結合,就可以成功拉高客戶價格的接受範圍。

自美國德州發跡的Whole Foods Market,就是把產品和周邊服務、消費氛圍做結合,成功塑造高價通路品牌的案例。

Whole Foods Market主要販售高單價的有機食品,甚少用低價折扣和其他業者競爭。它強調賣場的陳列方式、空間設計,要給消費者有別於一般壅擠超市的感覺,在消費情境上做出差異化。

此外,Whole Foods Market還搭配店內的有機食材,推出各種烹飪課程,讓顧客的消費經驗,從賣場延伸到家中。再加上外送到府、代客泊車這些服務,它把提供給顧客的價值從產品本身,延伸到各種服務細節上,讓Whole Foods Market站穩有機連鎖超市的龍頭地位。Whole Foods Market在2005年成為全球最大的有機連鎖超市,2011年登上美國財經雜誌的全球500大企業。

在「M型化社會」的趨勢下,各行各業的高價產品其實都有十足發展潛力。從皮件、精品、化妝品到汽車,許多在歐美市場的中價位產品,在亞洲市場的售價可以高出30%~60%,顯現出亞洲的消費實力,以及品牌定位可以產生的強大威力。

在塑造高價品牌策略之前,我們不妨先檢視從產品衍生出來的服務有哪些可能性?如何透過這些服務拉高客戶獲得的價值?哪些服務在業界已經有同行提供?哪些又是獨特少有的?

當我們把核心產品從有形的硬體,延伸發展出無形的軟體(服務),才會成為獨一無二的品牌。而這種「軟硬結合」的品牌可以享有兩大優勢。第一,客戶的價格品感度會降低,因為服務的成本和價值不容易量化;第二,這樣的商業模式比較難以被模仿。

就像Whole Foods Market的商業模式,把自己的角色從單純的有機食品通路商,轉變為有機生活型態的倡導者。這股品牌渲染力會從賣場一路延展到顧客的家中,以及生活中的每個時刻。對於籃子裡的有機胡蘿蔔和一般胡蘿蔔比較,到底一公克貴多少錢,也就不再那麼重要了。

高價策略延伸到手機市場,最具代表性的不是市佔率最高、一般人熟悉的前五大品牌,而是成立於1998年的Vertu。它曾是Nokia旗下的子公司,2012年被瑞典的私募基金收購,目前總部位於英國。

不管在歐美或亞洲,Vertu的旗艦店總是和高價奢華的精品品牌擺在同一樓層,以鎖定金字塔最頂端的客群。當Vertu在2009年正式進駐台北101大樓時,旗艦展示中心擺設了Signature、Ascent、Constellation全系列產品,其中入門的Constellation基本款售價是16萬台幣,頂級的Signature鉑金版的售價接近200萬台幣。

它的產品差異化方式包括:使用特殊的藍寶石水晶材質、手工皮革,手機內建的管家服務則是提供食、衣、住、行、育、樂的客製化功能,讓使用者享受有別於一般手機軟體的五星級服務。

以Vertu為例探討高價策略,並不是要對這個品牌歌功頌德;相反的,它所面臨的挑戰和風險,更值得做為商業模式成功與否、永續與否的教材。

從硬體來說,全球3C產品的製造技術顯著提升、成本大幅下降,前五大手機品牌在發展高端產品線的資源、能力也會持續提高,Vertu面對急起直追的競爭對手,是不是依然可以在硬體上創造差異,是很嚴苛的挑戰。

就軟體而言,智慧型手機大量普及之後,各種應用程式早已變成手機市場的主要戰場。Vertu所提供的客製化服務,將會有越來越多更低成本的應用程式可以取代。如何客製化到對手難以模仿、頂級客戶覺得物超所值,是Vertu在發展軟體策略時最重要的課題。

畢竟金字塔頂端的客群絕對不是Vertu的專利,當主要手機品牌的軟硬體技術都更加成熟,再挾帶龐大的顧客經濟規模為後盾,頂級客層要被新的競爭者攻陷的威脅隨時存在。

當我們試著創造或延續一個高價策略,最重要的是不斷檢視自己有什麼條件去維持競爭優勢。人類的生活品質持續改善,代表「高品質」、「高價值」的定義也被不斷改寫,端看你所處的產業改寫「速度」是快或慢,改寫「幅度」是大或小而已。

我認為Vertu未來要維持競爭力的關鍵圍繞在「服務」,就像大多數要追求高附加價值的產業一樣。成本降低有一定的極限,營收增加卻少有上限;同樣的道理,通常硬體的最佳化比較容易達到瓶頸,但是服務的最佳化卻是永無止境。

或許不是每個人都負擔得起一支Vertu手機,享受那些超級奢華的管家服務,像是一通電話幫你把遺忘的襯衫送到旅館,或是幫你策畫一場個人的活動。事實上是「大部分」的消費者都負擔不起,這正是奢華市場的特徵之一,不值得我們大驚小怪。但是至少Vertu這樣的品牌可以跑在前端,讓我們看看頂級服務有哪些可能性。

然後,不管是硬體、軟體或者服務,在經濟規模建立之後,從金字塔頂端普及到一般消費者,提升我們的整體生活水準。或許,這也是作為「領頭羊」角色的高端品牌肩負的另一種使命吧。

作者簡介_吳育宏

國立政治大學國際經營管理碩士(IMBA),外貿協會國際企業經營班兩年期英語組(ITI),國立中山大學海洋資源系學士。十餘年行銷業務、經營管理經驗,產業涵蓋商業流通、機械製造、通訊電子、物流運籌、商業諮詢等。著有台灣第一本聚焦於B2B銷售的管理書籍「突破業務最前線」(聯經出版社)。Facebook粉絲專頁:吳育宏的銷售智庫(facebook.com/Sales.ThinkTank)

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專精於商業模式創新、行銷策略聚焦、管理流程優化與銷售團隊訓練,擅長以系統化、邏輯化、圖像化的方式剖析業務流程,是台灣最被推薦的商管類專欄作者之一。 這裡是吳育宏與商周讀者分享銷售故事與管理心得的地方。

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