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財經 | 產業動態

UNIQLO款式超少,業績還賣贏對手的秘訣...

來源:thebittenword.com@flickr,CC BY 2.0
撰文者:吳育宏
業務力講堂 2014.03.10 52,801

我們都了解顧客是每一家企業的命脈,而「通路(channel)」就是企業將產品和服務傳遞給顧客的路徑。

在市場經濟從「製造導向」轉變為「顧客導向」的過程,企業多傾聽顧客聲音屬於執行層面、戰術性(tactical)的思維,而通路的選擇與佈建則是屬於較高層次、策略性(strategic)的思維。如何設定與執行最佳的通路策略,對企業經營的成敗不言可喻。

我們可以由五個面向來探討通路策略,分別是:取捨(trade-off)、縮短(shorten)、優化(optimization)、多角化(diversification)、策略聯盟(strategic alliance)。

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編按:取捨(trade-off)、縮短(shorten)相關內容請見上篇刊登內容:想讓產品看起來更高級?關鍵在:誰在幫你賣

三、優化

除了改變通路的「長度」,優化通路的「品質」也是另一個商業模式創新的方向。成衣業的供應鏈複雜交錯,正提供了許多變革的空間。

日本傳統的成衣業者透過商社和上游製造商交易,把供應商管理和部分的庫存風險交給商社。這樣的商業模式缺點是,成衣品牌業者對品質與研發的掌握程度比較弱,沒有辦法建立真正符合潮流、貼近需求的品牌。

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UNIQLO的創辦人柳井正,在1997年打破過去的運作模式,跳過中間商(日本商社),直接和中國的製造商做交易。這樣的做法立即縮短了通路、加強上下游的整合,但是以往由中間商承擔的庫存風險,也全部轉嫁到UNIQLO身上。

這正說明了,任何新的策略一定伴隨著正面的效益與負面的風險。重點在於打破傳統思維的背後,如何將效益最大化、風險最小化。

為了降低庫存積壓產生的成本,UNIQLO盡量以穿著的舒適度為主要訴求,而非追求樣式多變的潮流。在款式變少的情況下,集中火力來提升主打商品的銷售量。同時UNIQLO以全部直營店經營的方式,迅速且及時的掌握顧客需求。

UNIQLO這種去除部分中間商和不必要流程的商業模式,也是西班牙的Zara和瑞典的H&M,這兩大服飾品牌所共同採用的SPA(Specialty store retailer of Private label Apparel)模式。這種以品牌廠商為核心,做到產銷合一、速度取勝的突破性做法,把服飾的整體供應鏈流程從傳統的6個月時間,壓縮到6周以內。

更重要的是,通路最前線所蒐集到的市場情報,可以有效、快速的整合到產品開發與生產的流程當中,做到及時回應顧客需求、掌握市場趨勢。這正是「快速時尚(Fast Fashion)」這個名詞的真諦。

情境回到我們自己所屬的產業之內。如果你是一名製造業的經理人,站在轟隆隆的生產機器前面,你可曾想過最終通路端的哪些情報,應該影響到工廠內的生產計畫、運作方式?這些情報應該透過哪些管道,傳遞到通路上的相關策略夥伴,再一路送到你看得到的報表上?或者你認為工廠可以閉門造車、獨善其身,把回應市場的責任全部交給業務部門?

在通路為王的時代,「速度」是商業模式決勝負的關鍵,我們可以增購速度更快的貨車、更有效率的監控物流運輸計畫。不過,這是停留在「戰術(tactics)」層次的思考,很容易陷入見樹不見林的盲點。

「策略(strategy)」層面的思維,應該從整體供應鏈的角度,重新檢視通路結構的合理性,以顧客需求為核心,設計出最佳化的通路系統。而這個系統可能打破了既有業者的思維,同時也影響了目前通路成員的利潤、利益分配。

但是不要忘記這些「通路內」的利害關係,永遠不會比終端客戶的需求來得重要。惟有站在整體供應鏈最佳化的角度,才會看到產品從工廠到消費者家中最佳的路徑與方式為何。

否則當我們的目光只限縮在通路成員之間的利潤分配,有一天這條「價值鏈」失失去價值、失去競爭力的時候,受害的是整個供應鏈上的所有合作夥伴。

四、多角化

我不會說所有的產業都適用,但是至少絕大多數產業都已經進入「通路競爭」的時代,「通路多角化」已經是無法回頭的趨勢。

先看看民生消費的通路巨人「統一超商」。若是在90年代,我告訴你便利商店(7-11)是銀行和保險公司的競爭對手,你一定會哈哈大笑。但是當2013年初,統一集團正式宣布成立「統超保險經紀人公司」,進軍汽機車保險、住宅火險、寵物險等個人保險,保險業感受到的壓力最為直接。因為統超保險的成立,統一超商全省近5,000家的門市,立即成為全台灣最大、分布最廣的銷售據點。

至於和銀行之間的通路競爭,更是早已進行多年。過去我們跑到金融機構繳納的公共事業費用、信用卡費和學費,這幾年已經有一大部分是透過超商繳納。我在一些演講場合要聽眾猜一猜,統一超商一年代收代付的費用是多少。通常都是得到正確答案不到一半的金額,而且那個猜得最高的人,還會惹來全場的笑聲。然後在我說出正確金額之後,又是換來一陣的驚嘆聲。它的金額是新台幣6,500億元。

不只是民生消費品業,就連最上游的製造業如鋼鐵公司、原物料廠商,也都必須走向通路多角化、經營多角化的方向。以國內的鋼鐵業龍頭「中鋼公司」來說,在上游如製造鐵水的高爐廠已經供給飽和之後,中鋼的通路多角化就往下游發展,和客戶合作在中國大陸、東南亞設廠,生產下游的鋼鐵製品。

我認為這是一個很有意思、值得研究的產業發展「通則」。

「專業分工」讓一個產業在發展初期有了很好的效率,每間廠商各司其職,把自己所負責的價值鏈流程做到專精,一個產業才能逐步壯大。然而在研發、製造、服務流程都越來越成熟之後,要做到「舊」定義的「專業」,門檻降低了。於是以往各司其職的廠商,為了追求成長,就擴大營運範圍到產業的上、下游,走向多角化。

從這樣的觀點來看,追求專業的過程,若是我們自己無法持續提高「專業」的標準、建立「本業」更高的門檻,總有一天我們會遇到產業上下游夥伴之間「多角化」的威脅。在物競天擇的商業世界,同一件事情別人做得和你一樣好,你就要有接受競爭的心理準備。或許這是一種壓力,也是一種不斷進步的助力。

另一方面,不管我們是朝上下游的「垂直擴張」,或是不同型態通路的「水平擴張」,經營策略的多角化永遠伴隨相對應的風險。

要朝通路多角化發展之前,我們應該先問問自己,現有的通路是否真的已經面臨飽和或瓶頸?我們是否具備發展新通路所需要的人才、資源、知識(know-how)?新的通路對自己舊有通路的排擠效應有多大?又可以產生什麼綜效(synergy)?

五、策略聯盟

企業的銷售通路從「量變」、「質變」到「多角化」發展的過程,共同的趨勢就是焦點從企業內部擴大到外部,利害關係人從單純的物流廠商、經銷商、供應商,擴及到產業內的其他業者,或者稱之為「策略聯盟夥伴(strategic partners)」

以製造業為核心的「和碩集團」,結合文創領域的領導者「誠品書店」推出一系列的生活精品;台灣指標性的3C品牌「華碩」,以預購模式將筆電、平板電腦、手機推上「全家超商」的貨架。這些都是策略聯盟的現在進行式,也是悄悄進行中的產業革命。

就連開創行動通訊革命的蘋果電腦,也把合作觸角延伸到汽車市場,準備與法拉利、賓士等高級車共同推出首款車內作業系統。未來當「智慧汽車」的市場日趨成熟,你說它是不是另一個搶佔商機、讓市場重新洗牌的「通路革命」呢?

結語

可以預見的是,通路競爭的程度會越來越激烈;更有意思的是,競爭的界限卻是越來越模糊且難以定義。有能力做出跨領域的整合,同時保持回應市場的彈性,才是塑造企業競爭力的不二法門。

狹義來說,我們要為產品找到銷售的「出路」;廣義來說,找到企業策略的「出路」才是關鍵,銷售成果只是水到渠成。

作者簡介_吳育宏

國立政治大學國際經營管理碩士(IMBA),外貿協會國際企業經營班兩年期英語組(ITI),國立中山大學海洋資源系學士。十餘年行銷業務、經營管理經驗,產業涵蓋商業流通、機械製造、通訊電子、物流運籌、商業諮詢等。著有台灣第一本聚焦於B2B銷售的管理書籍「突破業務最前線」(聯經出版社)。Facebook粉絲專頁:吳育宏的銷售智庫(facebook.com/Sales.ThinkTank)

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吳育宏

專精於商業模式創新、行銷策略聚焦、管理流程優化與銷售團隊訓練,擅長以系統化、邏輯化、圖像化的方式剖析業務流程,是台灣最被推薦的商管類專欄作者之一。 這裡是吳育宏與商周讀者分享銷售故事與管理心得的地方。

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