一位長期支持HTC的資深工程師，給宏達電的一封信

我是宏達電愛用者。筆者的第一台智慧型手機就是來自宏達電，目前使用的則是 htc New One，所以算國貨愛用者吧！寫這篇文章有一點私心希望自己的手機能夠持續更新。但也衷心希望能夠憑藉一己淺見，拋磚引玉，找出讓宏達電及台灣品牌長期獲利、永續經營的辦法。

宏達電曾經登上《哈佛商業評論》（Harvard Business Review） 的案例研究。在 2012 年初，筆者在台大 EMBA 上也曾討論本案例。當時情境設定在 2009 年，宏達電才剛銷售 3,000 萬支的 Windows Mobile 手機，占當時 Windows Mobile 手機的3/4。展望未來，應該是充滿機會的。但在 2012 年當時宏達電的經營已經出現一些警訊，沒想到短短一年多即將面臨本業賠錢。

以下分析宏達電的困境，以及提出一些一己的建議。筆者非財務背景出身，以下數字不是財務／股價預估，僅供參考。

當年，自有品牌成功跨出

先來回顧一下宏達電的榮景。2006 年宏達電開始以自有品牌銷售，算是一項冒險的決策。

當時的智慧型手機市場，雖然微軟長期經營作業系統，但仍不成氣候。最主要的競爭對手是品牌佔絕對優勢的蘋果，隔年推出的 iPhone 驚豔市場。宏達電一開始推出使用微軟系統的手機，儼然是微軟作業系統產品的一方霸主。

若從 2007 年看宏達電的財務報告，我想大多數的人都會同意，當時的宏達電真的是優等生，台灣之光。

財務警訊

到了今年 2013 年，宏達電前二季的公開財報，有一項數據讓大家非常擔憂 — 營業利益率分別只剩下 0.1% 以及 1.5%。如果大家不懂這數字有多糟糕，可以看歷年的趨勢圖：

令市場更悲觀的是，第三季預估營業利益率是 0% 到 -8%。換句話說，第三季最好的狀況是不賠錢，但賠錢的機率比較高。（編按：本文刊登時已確定宏達電第三季賠錢。有物人手不足刊文很慢請多包涵。）

問題出現

這中間的問題何在？筆者想討論的有五點：

1. 重視毛利率但不符合使用者期待

2010 年宏達電勢如破竹，Android Desire 手機深受好評。但一項重要的使用者經驗被忽略 — 版本升級。Desire 這一款智慧型手機上市時是 Android 最新版本 2.2，但到最後基本上也還是 2.2。

版本升級的基本需求是記憶體和存儲空間。宏達電當年產品毛利率達到 30%，卻使用 512MB 的記憶體，造成購買者不容易升級作業系統。經過一年後，當 2.3 版本或是更新的版本出現，Desire 在快速更新的世界彷彿成了孤兒。這個印象在宏達電知名度相對薄弱的歐美地區，不易扭轉。

2. 公司賺錢時，負債比卻逐漸增高

有一句話「科技必須不斷創新才能夠保持優勢」。宏達電在 2010 與 2011 年賺錢時，公司負債比也相對增加。不過這些負債花在哪裡呢？花在行銷、研發、產品創新嗎？還是在獲得專利授權（S3 Graphic、Microsoft）和 Beats 的合作案？這些合作案是必要的嗎？

在產品上，宏達電推出機海策略；但投資在產品的創新或軟體研發相對地少。大約同時，三星 Galaxy 系列產品出現。三星利用關鍵零組件的整合能力，迅速的攻占市場，超越宏達電，甚至威脅 iPhone 位置。

3. Android 一哥被取代

作為 Android 的 Google Lead Device 在市場上有關鍵的制高點，能獲得 Google 最快速、最完整的原始碼支援。但宏達電原本一哥的位置，相繼由三星、Motorola、LG 和 Asus 取代。於是宏達電原本 Android 領先品牌的形象也就很快被淡化了。

4. 延攬國際人才

小米最近延攬 Google 前副總裁 Hugo Barra 擔任全球副總裁。這項安排在品牌上代表一個重要宣示 — 踏入國際。Hugo 在 Google 每年的重要年會 Google I/O 上總是負責 Android 新產品的發表。小米聘請到這位國際級的人物，顯現小米機走向國際的強烈企圖心。

宏達電在台灣是知名品牌，但是在國外則不盡然。國際品牌知名度需要經營，所以宏達電聘請小勞勃道尼擔任代言人。但宏達電在營運巔峰時並未作相對應的投資，或許和前面提到的其他投資有資源排擠？

5. 公司治理問題

這是宏達電最大的癥結。

企業遇到重大議題時，通常必須尋求董事會的支持和批准。因此，董事會的成員除了在平常時期給予經營團隊諮詢外，在遇到重到議題時，扮演把關的角色。宏達電在 2011 年有兩項重大交易發生：

1. 以將近 3 億美金（美金 300M）購買 S3 Graphic 的專利

2. 以約 3 億美金（美金 309M）獲得 Beats 51%股權

但 2012 年 HTC 又將一半股權賣回給 Beats。2013 年八月 Beats 要求終止所有合作關係。

這兩項交易案，都是宏達電在 2011 年股東報酬率達到 17.59% 高峰時所作的決議。以這兩個重大交易合計近 6 億美金（台幣 180 億）的龐大金額，宏達電董事會必然需要同意才可能執行。180 億的機會成本，代表選擇了這兩個交易，就必須放棄其他選擇。董事會的成員和決策，決定了公司的走向。

我們用數字來看宏達電的大股東結構和董事會成員。以下是以 2012 年七月的分析，模擬宏達電董事會如何決策。數字僅供參考：

如果以關係人來看，宏達電董監事席次，董事長相關友好關係人便擁有四席，佔整個董事會席次 4／9 的席次。 

宏達電董事長對於公司的相關控制權：

從以上資料不難看出，董事長的董事會席次與股權不對等，失去了董事會把關的基本精神。在 2011 年宏達電所作出的幾項重大決策，董事會的作為令人疑惑。

給宏達電的建議

以下的想法完全從一位宏達電的愛用者，希望能幫助宏達電出發。

筆者在一次拜訪 Google 總部的閉門會議中，曾經和 Android 創辦人 Andy Rubin（現為 Google 資深副總裁）請教對於台灣產業的看法。

一、關鍵零組件、軟體

他認為一個產品包括了關鍵零組件、硬體製造與軟體這三個組成元素。Andy 提到台灣代工廠少了關鍵零組件這一關鍵環節，軟體實力也仍待努力。

其中，宏達電掌握了高品質的硬體製造能力 、快速的軟體布建能力，但在關鍵零組件的掌握，以及軟體研發能力上，則應該思考如何像硬體製造一樣深化。舉個例來說，New One 是一個品質很好的產品，但是初期在搶攻市場時，卻出現缺貨狀況。關鍵零組件就是這場戰役中沒有掌握好的環節。

除了交貨時程外，零件的成本也是競爭能力之一。關鍵零組件並非宏達電的專長，但可以透過策略聯盟或是併購方式，掌握交貨品質與成本。

軟體深化，則是可以發揮的地方。宏達電在過去幾年來，吸納了台灣許多的軟體人才，許多工程師是在解問題、開發或修改硬體驅動程式，但牽涉到更多創新元素的應用程式，可考慮需占整體研發多少比例的預算方式，逐步增加，厚實公司未來產品創新的能量。

二、國際化

走向國際化也是宏達電目前迫切需要的。過去經營品牌的成功，一部分是因為擁有豐沛資源的世界級選手（三星、LG、小米）尚未登場。當這些廠商相繼投入智慧型手機市場，要提昇品牌、拉攏國際級的人才的成本更高。

例如今年剛卸下第一線重任的 Google 資深副總裁 Andy Rubin，是不是也可以招攬？當然很多人會覺得這異想天開：宏達電出得起跟 Google 相提並論的待遇嗎？但 Hugo Barra 加入大陸公司在兩年前也是不可想像之事。前面提到的 180 億投資的機會成本，造成的排擠效應今天看更明顯。

我不是真的推薦 Andy Rubin 此人。但若著眼於 Andy Rubin 這種層級的國際級人才，考量的除了待遇之外還有舞台。公司治理將會是重要關鍵，董事會的決策品質，能提供的策略發展、發揮舞台，都是人才會成為考量的重點之一。

總結：筆者淺見，經營智慧型手機品牌之路在於深耕軟體應用程式，延攬國際化人才，強化董事會與公司治理功能，或許可達成「不可能的任務」– 長期獲利，永續發展。希望筆者新購的 HTC New One 能夠持續版本更新下去！

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