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財經 | 產業動態

虎航年終上看10個月,高業績的秘訣「把冷飯炒熱」

虎航年終上看10個月,高業績的秘訣「把冷飯炒熱」
台灣虎航是目前台灣唯一一家廉航。 (來源:台灣虎航臉書粉絲專頁)
撰文者:韓化宇
商周頭條 2023.12.05
摘要
  1. 台灣虎航2023年業績大好,年終獎金最高可能發到10個月。
  2. 台虎突圍關鍵,是把日本冷門城市,捧紅成熱門航點。
  3. 它採行打群架策略,和需要衝業績的旅行社合作,成功創造雙贏。

台灣虎航日前公告,將發給員工2個月基本薪水,今年年終獎金,最高預計可達10個月。

熬過三年疫情,台虎今年業績大爆發,前三季營收90.5億元,稅後淨利13.4億元,皆創歷年同期新高。

怎麼辦到?

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答案是,他們將乏人問津、對手沒興趣經營的日本二線城市,變成炙手可熱的航點。

專攻日本冷門景點

受惠報復性旅遊,今年航空業成績亮眼。但,台虎近8成的營收來自於日本,而且都是冷門的小城市,例如花卷、佐賀、岡山等。

2013年成立的台灣虎航,剛起步就陷入困境,還連年慘賠。2016年和欣豐虎航分手,砍掉虧錢的新加坡航線,全力轉進日本航線後,才站穩腳步。

眾所週知,台日航線是一片紅海。當時廉航已有樂桃、香草等大型對手;東京、大阪等一線城市,也得面對長榮、日航等傳統航空的競爭。

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台虎要怎麼避免以卵擊石?它的策略是:專攻沒人想碰的日本冷門航點,例如二、三線城市,然後想辦法和「互補者」創造雙贏。

找旅行社「包機」賣斷機位

航空公司要飛冷門城市,最大風險就是這些城市乏人問津,很難吸引旅客前往。

台虎很清楚,單兵作戰無法炒熱這些冷門城市,它需要找人合作。而最適合當台虎互補者的人,就是那些「急需營收挹注」的旅行社。

急需營收的旅行社有兩種:第一,是有IPO(首次公開發行)計畫的業者,因為上市櫃有營收門檻,因此在IPO前會盡力開拓新業務,以跨過門檻。

另一個是中型旅行社,為了不讓營收落後大型旅行社太多,也需要多開拓業務。

於是,台虎將一條冷門航線透過「包機」的方式,交給一家旅行社獨家營運,賦予該旅行社開路先鋒的任務。

包機,是指旅行社向航空公司「買斷」機位,再將這些機位,和飯店、餐廳、旅遊景點打包成一個旅行團,銷售給旅客。

換言之,台虎將炒熱冷門航線的任務,交付旅行社;銷售不佳的風險也因此轉嫁出去。

為什麼旅行社必須承擔機位賣不完的風險,還是勇往直前?一個關鍵原因,是台灣人太喜歡赴日本旅遊,今年日本的外國旅客中,台灣人次排名第二,還勝過美國。

因此,無論城市或是鄉村、一線或是二線城市,旅行社相信,只要宣傳力道夠強,都能激發出旅遊需求,因此接受這場賭注。

再者,由於台虎是低成本航空,票價低,旅行社在包裝旅遊團時,可以壓低售價。在疫情前,許多台虎旅行團,團費只要一萬元出頭,提高了對價格敏感的消費者,嘗試赴日本鄉下遊玩的誘因。

事後證明,包機策略整體是成功的,包括岡山、函館、花卷、佐賀、高知等,這些台灣人赴日旅遊較少踏足的城市,知名度都被旅行社帶起來,進而變成台虎的定期航線。

以花卷為例,這是岩手縣唯一對外空路門戶,過去從未有國際定期航班。台虎先後和易遊網、大興旅行社合作包機,知名度打開後,再改為定期包機,台虎也成為首家以國際定期包機飛航花卷的航空公司。

其他像是五福、山富、雄獅集團的旅天下等旅行社,都是靠著和台虎包機,成功跨入資本市場;而台虎直飛的20個日本航點中,也多半是靠旅行社幫忙建立的。

除了搶對手生意,把餅做大也是一招

台虎需要創造藍海市場,旅行社需要營收,兩者合作,台虎成功避開在熱門航點的肉搏戰,旅行社也成功跨入資本市場,創造雙贏局面。

甚至,低成本市場航空的餅,反而因為台虎捧紅了這些冷門城市而擴大,而非多一個人來分食。

這個經驗顯示,在思考商業賽局時,與其專注打倒對手,不如找到更多互補的夥伴創造雙贏,讓賽局從競爭變成競合,會是比自己獨贏更好的策略。

核稿編輯:林易萱

低成本航空(廉航)怎麼來的

低成本航空的濫觴,是1971年,美國西南航空(Southwest Airlines)首創的經營模式——將除了搭乘以外的所有服務,全部拿掉,如果乘客需要這些服務,需額外購買。

策略大師魯梅特(Richard Rumelt)在著作《好策略的關鍵》中,以歐洲最大的低成本航空瑞安航空(Ryanair)為例,說明這個極簡的航空服務,是如何被設計出來的。

該公司剛成立時,是一家全方位服務的傳統航空公司,它的競爭對手是愛爾蘭航空和英國航空,主要競爭的航線為倫敦-都柏林航線。

一開始瑞安航空提供比這兩家國營航空公司還低的票價和更優質的服務,試圖搶佔市占率,結果並不成功,造成持續虧損,1992年申請破產。

重組期間,時任執行長歐梨瑞(Michael O’leary)苦思突圍之道,他發現,美國西南航空採行聰明的策略,不和美國航空硬碰硬,改服務非主要機場航線,並大幅精簡服務,使其成本結構遠低於美國航空。

於是,在他帶領下,轉型為低成本航空,瞄準大型航空公司不飛的歐洲冷門城市,並拆分服務項目,來保持極低的基本價格:票價只乘載人,行李另外計費,飲食也要額外付費且不能退票,甚至還在機艙內張貼廣告。

歐梨瑞很滿意這樣的「改變」,他還曾得意地說:「我很樂意把飛機最後10排座位拆掉,並加裝扶手,若你敢站著,票價只需5歐元!」

雖然瑞安航空的糟糕服務常被詬病,但卻大大省去了,必須特地前往冷門城市旅客,舟車勞頓的辛勞。例如有些人只是為了到法國一個小城鎮,去參加一場音樂祭,他就會選擇瑞安航空。

這家低成本航空巨頭浴火重生的啟發是,拿著對手的強項去和對手競爭,無疑以卵擊石。反觀,用對手不會接觸的領域,去和對手競爭,反而會讓對手投鼠忌器,陷入兩難,如同特斯拉切入電動車,讓傳統車廠動彈不得,這是好策略的關鍵。

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