資本配置》巴菲特眼中多數CEO做不好的事，竟和個人理財息息相關？

巴菲特和查理．蒙格領導波克夏公司，你認為他們2人的強項是什麼？知道他們擅長的技藝，你就了解公司理財的一個關鍵點。請注意，我這裡強調的是公司理財，不是個人理財，你甚至可以用這項技藝分析來評鑑一家公司是不是一流的企業。

巴菲特與蒙格眼中，多數CEO做不好的事

許多公司在攀登一流企業之前，常因為不擅長這項技藝，因而處理不當，摔落谷底。運氣好的，記取教訓繼續往上攀登，例如：蘋果公司、輝達（NVIDIA）、超微半導體（AMD）。經驗不足，加上運氣不好的，結局就是陳屍谷底永無天日，這類的公司可多了，柯達的影像事業就是一例。究竟這是什麼重要的技藝，竟然是巴菲特和蒙格眼中多數CEO做不好的事？再者，這項公司理財的技藝，跟個人理財又有什麼關係？

巴菲特和蒙格認為，資本配置是許多新CEO的罩門，要不然就不會有這麼眾多的重整案例出現了。為什麼成為CEO之前學不會資本配置？因為他們在升任CEO之前看到與學到的，都是片段的。從「個別領域」跨入對公司「整體資源」的運用和掌握，這個是以前沒有學過的經驗和歷練，所以許多新CEO犯錯的機會就很大，而且這樣的錯誤經常是很致命的。

到這裡，我們必須先講解一下什麼是公司理財中的資本配置（Capital Allocation），它和個人理財中重要的操作「資產配置」（Asset Allocation）有什麼不同？公司資金面臨的5個選項公司的資金、資源，以及未來要發展的方向，分別是：1.發放股利。2.買回自家公司的股票，減少在外面流通的股數。3.購併別家公司。4.投入研究發展。5.擴大產能。就公司理財而言，因為這5大資源分配錯誤而造成公司發展成功與失敗的情形，我可以舉幾個例子。

蘋果和宏碁：發放股利的學問，攸關公司競爭力升級

蘋果公司有相當長的時間不發放股利，因為覺得這個錢要用在研發、購併和優化各項競爭力等地方，直到它的現金已盆滿缽滿，在股東強烈要求下，才做了調整。縱然如此，股利依然不高，約莫2％以下，還保留相當的資金做其他的用途，比如下文會提到的回購自家公司股票，以及如外傳的蘋果自駕車的研發方案等。

相反地，台灣的宏碁創辦人施振榮先生，就曾經感觸很深地說，當年高科技泡沫化前，許多資金主動找上了宏碁，宏碁沒有珍惜資金的控管，發放了太多的股利給股東，等到面臨公司競爭力要升級時，才發現資金已不充裕，而且已不復當年那麼容易取得。

兩相比較，就可以發現原來花錢還大有學問，施振榮先生要不是有此經歷，就很難有深刻的體會，這也就是不當家，不知柴米油鹽貴，不當CEO不知風暴隨時從四面八方襲來，後來施振榮先生擔任台積電的獨立董事（現已卸任）。不知道你有沒有發現，台積電的獨立董事，多數是曾擔任過CEO的，這些學長級的CEO，有較多的經驗在公司重大決策上可以給予指導和建議，這也是台積電的優勢。

蘋果、台積電和波音：回購自家公司股票，恰當比例是考驗

同樣以蘋果公司為例，它有一陣子用現金回購自家公司的股票，每年在外面約2％的流通數量。不要小看這個數字，如果進行10年，公司流通在外面的股數就減少了20％。如果每年獲利相同，在股東人數減少20％的情況下，也就意味著每股盈餘（EPS）的獲利率提高，流通數減少，獲利率增加，就引發更多的買盤進入，又推升了股價。這僅是財務的調度，還不是公司競爭力的提升，結果，光財務面的操作也可以獲利。

蘋果的大股東之一卡爾．伊坎（Carl Icahn），就曾經在2013年表示蘋果將提出建議性提案（precatory proposal），施壓蘋果公司增購庫藏股，推行提高股票回購規模的表決行動。蘋果公司後來聲明考慮回購計畫擴大1倍到1千億美元，這是什麼樣的概念？

2020年三星宣稱10年要投入1千億美元，台積電則宣稱大約3年完成1千億美元的資本支出，來擴大廠房和先進製程的相關開支，這也意謂擴大了公司競爭力的護城河，而蘋果在2013年就有如此大手筆的回購計畫。2013年的年底蘋果公司現金儲備大約是1471億美元，確實驚人，是富可敵國的公司。

今天回頭一看，它當年回購的股票在低價，真是一筆獲利的買賣。但回購自家公司的股票，多少才是最恰當的比例？這就像在電視節目上的烹飪大師示範廚藝時，說開中火，鹽巴少許，醋半匙，這些都不是精準的量化，裡面是融入了經驗值的。不相信你跟著做做看，出鍋時味道一定沒人家的好。回購自家公司股票提高未來盈餘的成長力度，波音公司照著做，但就差一點陰溝裡翻船。

CEO急功近利，利用公司的現金大買自家股票，這樣做短期固然有利，但是資源消耗過多，一碰到狀況，比如要進行技術升級的研發，就沒有資源。讓波音差點翻船的是2020年的新冠肺炎，整個旅遊業瞬間萎縮，波音也受到重創，股價從2019年3月最高點的446美元下跌到2020年最低時的90美元，跌幅高達79％也相當驚人。它緊急向美國政府求援，結果，政府給出了一個很不利的條件，波音公司不想輕易割肉，就向民間自行籌款，幸好股市急速回升，要不然波音已趴在水溝了。

Google、亞馬遜和明基：購併的挑戰，成長和災難並存

婚姻充滿了吸引力，幸福的婚姻讓人上天堂，但失敗的婚姻就像噩夢一場。公司之間的購併，也跟婚姻的結合一樣，合則產生綜效，但萬一價值觀、人生觀、金錢觀三觀不同，公司文化不融合，那就是由同床異夢，走向噩夢的開始。

成功的當然有，比如Google購併YouTube，大型公司吃下這種有潛力與創意的小公司，儘管當時YouTube不賺錢，可是一旦找到了獲利的模式，就形成了成長的動能。此外，亞馬遜的購併，多數也算是成功的案例。反觀台灣的明基購併當時德國的西門子，就不具備上述強勢公司文化能充分主導購併公司的融合力。結果，明基這個購併案大概賠了250多億，這恐怕還不是購併案中最糟的，但也足以看見購併的挑戰。

有效運用資金，讓產生的報酬極大化資本配置中的5項，我隨便舉了3項，就可以發現資源的運用和調度，其實是要有經驗和能力的，沒有綜觀全局的視野和了解，經常就會搞砸公司。正如巴菲特和蒙格說資本配置就是波克夏的唯二強項，可以說資本配置是將股東報酬最大化的關鍵決策。

公司資產配置與個人理財有什麼關係？

資本配置處理公司資源的這5種決策運用，我也用來對比個人理財中的保險、稅務、投資、退休、遺產5大整體財務規畫。以這兩者做類比的主要目的說明：

• 有限的資源分配到5個不對的方向，或者對的方向但錯誤的力道配置，不但無法達到綜合效益，可能還造成資源的虧損。
• 沒有經驗的CEO，就如同沒有全盤了解或經驗的個人，在做整體財務規畫時很容易出現決策的盲點或誤判，這是個人在做全方位理財時要注意的。

照理說，個人理財應該不會有公司所面對的制度性強制力（Institutional Imperative，也就是理性在制度性強制力發揮作用時枯萎，做出從眾的行為，跟著同業擴張、收購、制定高階主管薪酬，都會不假思索地跟進）的隱憂，但只要有人的地方，人性就存在。

個人的整體財務規畫的挑戰，就如同巴菲特所說CEO所面臨資本配置的問題，CEO的挑戰是如何將公司的資金產生股東報酬的極大化，而個人的5大整體財務規畫的挑戰也是如此，要將資源整合成最有效益的運用，因為收入就這麼有限，但同時要處理保險、稅務、投資、退休、遺產的分配和運用。

簡單的說，公司的資本配置與個人的整體財務規畫，都是強調資金的有效運用，將產生的報酬極大化，也就是我們所說的綜合效應。公司理財和個人理財，兩者都要跳開個別領域的局限，讓每一個資源的運用都是從整體的立場來考量，將資源放在最需要用的地方，達到管理學界琅琅上口的「綜效」。

書籍簡介

責任編輯：易佳蓉
核稿編輯：李頤欣