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財經 | 商業趨勢

開髮廊、買超市⋯亞馬遜的「實體生意」有多賺?一文分析商業模式

撰文者:根來龍之、富樫佳織、足代訓史
商周讀書會 2021.10.18

亞馬遜今年4月宣佈會在倫敦東部開設一家兩層樓,佔地1500平方公尺(約454坪)的美髮店Amazon Salon!這家髮廊除了提供傳統的剪髮、吹髮、染髮等服務之外,最特別的地方在於是它大量採用科技來提升顧客的體驗。

在店內的牆壁裝上可以使用擴增實境技術(Augmented Reality)的螢幕。想要染髮的顧客在選擇了顏色後,就可以利用平板看到所選的顏色在自己頭髮上的感覺。更好的是,平板上同時可以看到自己目前頭髮的顏色,讓顧客可以馬上做比較。這樣,顧客就能快速的嘗試不同的顏色,也不用擔心染了不喜歡的顏色而後悔莫及。

企業要追求成長,就必須不斷地改革商業模式——而且不僅是修正現有模式,還要思考如何結合多種商業模式,或同步推動多項不同的商業模式。

何謂「探索」、「深耕」?

企業以發展現有事業為基礎,開創新的商業模式,或是結合多種商業模式時,最好先了解史丹佛大學的查爾斯.歐萊禮(O'Reilly A. Charles),和哈佛大學的麥克.塔辛曼(Michael L. Tushman)所提出的「雙元經營」概念。

「雙元」的概念是由「探索」(exploration)和「深耕」(exploitation)所構成。最早將這兩個概念用來對比的,是詹姆斯.馬奇(James Gardner March)。馬奇認為,進行「探索」和「深耕」這兩種活動,需要在企業組織裡具備不同的能力,兩者會彼此爭奪組織內的資源分配,也就是「相互對立的活動」。

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探索往往容易虛耗時間,而且成果較不確定,還需要花很多時間才能看到成果;相對的,「深耕」的效率較佳,成果也較確切,甚至往往很快就能看到成果。探索攸關企業的長期成果,深耕則牽涉企業的短期成果。企業組織的資金和人力等資源有限,經營者必須決定在哪一類活動中投入多少資源,同時也要考量整體的均衡分配。

Amazon的「探索」與「深耕」

Amazon自創業初期起,就一直是同步推動「探索新事業」和「深耕現有事業」的企業。它的歷史大致可分為4個階段:

亞馬遜「探索」與「深耕」案例
亞馬遜「探索」與「深耕」案例 (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

第1期:零售事業

Amazon推動「探索」與「深耕」的第一期,是自1994年起算的創業期間,該公司在網路書店事業所進行的相關活動。

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這個階段的末期,也就是1999年時,Amazon啟動了「網路拍賣」這項新事業,但並沒有持續發展。企業因「探索」而開創的新事業,不見得每一項都能一帆風順;就算發展的結果風生水起,還是要再等上好一段時間,新事業才能真正為公司貢獻獲利。尤其原始設計無法成功獲利的商業模式,更要在不斷嘗試錯誤之下,才能催生出一個蒸蒸日上的事業。

這個時期,Amazon還同時進行「深耕」零售事業部門的活動。舉例來說,Amazon在線上書店網站設計了讓顧客寫感想用的「評鑑」欄。這些由其他讀者提供的資訊,在選購書籍時,可能會成為促使顧客下定決心的臨門一腳。此外,Amazon為了讓網路購物更方便,推動了多項服務精緻化、效率化的措施,例如提高從自家倉庫出貨時的作業效率,擴大產品線,以及取得「一鍵下單」的專利等,使得顧客人數一路攀升。

Amazon的商業模式(第1期):書籍電商
Amazon的商業模式(第1期):書籍電商 (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

第2期:仲介事業

Amazon自2002年起,啟用「Amazon市場」(Amazon marketplace)服務,讓獨立經營的書店或個人用戶可將舊書放到平台上來銷售。這項為賣方和買方媒合的服務,後來發展成僅次於網路直銷商店的第2大事業體。

Amazon市場起步之初,還只是一個供第3人刊登上架商品資訊和代收貨款的媒介型平台。Amazon只負責出借賣場空間給第3方賣家,自己不會進貨。在Amazon上架的商品,原本是由賣家直接寄送給顧客,到了2008年時,該公司又啟動了全新的「物流事業」(Fulfillment by Amazon,在自家倉庫儲存、管理其他企業上架的商品,並代為配送的事業)(探索)。在這項新事業當中,Amazon能否將自家倉庫的效率發揮到極致,將影響它對其他企業的競爭優勢。

Amazon仲介事業(第2期)各項營收
Amazon仲介事業(第2期)各項營收 (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

為推動倉庫的自動化,Amazon在2012年時,收購了機器人公司Kiva Systems(現為Amazon機器人公司,即Amazon Robotics)。這宗收購交易,讓Amazon取得了新的技術,「深耕」倉庫資訊系統,成功強化了現有的事業。

Amazon還陸續推動了許多新事業、服務(探索)。例如2005年的會員制「Amazon Prime」(深耕),是一項可享免運費、快速到貨的服務;2014年又推出智慧音響「Amazon Echo」,2015年還有「Amazon Dash」(已終止服務)。可將第2期視為Amazon投入自家資源,同時「探索」與「深耕」零售事業、仲介事業,以及這兩者的相關事業,以追求連鎖式強化與擴張的時期。

Amazon的商業模式(第2期):Amazon market
Amazon的商業模式(第2期):Amazon market (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

第3期:轉型為資訊、硬體企業

自2000年代中期起,Amazon又把事業版圖往資訊服務及硬體領域擴張。這個轉變的契機,始於Amazon在2006年正式上線的Amazon雲端運算服務(Amazon Web Services,簡稱AWS)。

AWS是提供儲存空間和資料庫等的雲端服務,原本是Amazon內部用來用來推動效率化、解決課題的資訊基礎建設(深耕),後來才對外提供外部企業使用(探索)。儘管AWS曾於2019年時發生當機,導致Netflix及大型電商網站暫時無法正常服務,但誠如各位所知,在事件過後迄今,AWS已發展成連同業也在使用的跨國服務。

相較於需投入倉儲與物流成本的零售事業,AWS的營運成本更能發揮規模經濟的效益,獲利表現更佳,所以現在AWS已被譽為是Amazon的「金雞母」(請參照下圖表)。另外,對Amazon而言,雲端運算服務和Amazon市場或物流事業一樣,都是提供公司既有資源,幫助其他企業的事業發展更有效率,等於是Amazon在B2B事業上的「多樣化」(探索)。這一點也很值得關注。

AWS營收、營業利益與Amazon的營收推移
AWS營收、營業利益與Amazon的營收推移 (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

Amazon在第3期著手推動的另一項新事業,是「硬體製造」(探索)。Amazon陸續推出多項產品,包括2007年的電子書閱讀器「Amazon Kindle」,2010年推出兼具影片播放功能的「Kindle Fire」,2014年則有智慧型手機「Fire Phone」(後來退出市場)和智慧音響「Amazon Echo」。在推出這些硬體之前,Amazon已經先在平台事業布局。推出了電子書店和影音串流服務。

電子書和影音串流服務,可說是在既有的平台服務事業上,擴大銷售品項與提升服務品質(深耕);而隨之發展的硬體事業(探索)的品項擴增與品質優化,則可說是自此開始起步。

Amazon的商業模式(第3期):AWS
Amazon的商業模式(第3期):AWS (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

第4期:跨足實體通路事業

第4期是從平台服務跨足實體通路事業(探索)。Amazon在實體通路事業的發展脈絡,是先於2016年啟動實體無人商店「Amazon Go」的測試,然後在隔年收購了「全食超市」(Whole Foods Market)這家分店遍佈全美各地的有機食品超市(探索),接著同樣在2017年,又推出了主打生鮮食品的「Amazon生鮮超市」(Amazon Fresh)。Amazon生鮮超市最早是以網路超市形態起家,只負責配送商品。直到2020年8月,才跨足到實體領域展店(深耕)。

Amazon自創業之初就不斷地成長,到了2019年時,甚至還將銷售品類的版圖擴大到不動產,宣布啟動新事業「TurnKey」(探索),為顧客介紹不動產仲介業者。發展這項事業的目標,據說是要讓顧客在新居安裝Echo和Fire TV等硬體,Amazon就能隨時與這些顧客保持連結。

Amazon接連發展新事業,難免給人一種眼花撩亂的印象。像這樣把它的商業模式發展進程分成4期來看,就能發現它是以最早發展的零售業為基礎,運用「探索」與「深耕」的搭配組合,持續擴大並深耕各個事業領域(Business Domain)。這代表企業要持續追求成長,就必須同時考慮商業模式的「探索」與「深耕」。如此一來,企業就能在修正現有模式之際,發展多種商業模式的結合,並同步推動多項不同的商業模式。

Amazon的商業模式(第4期):Amazon Go
Amazon的商業模式(第4期):Amazon Go (來源:《商業模式大全》/商業周刊出版)

商業模式的調整與價值主張

策略模式圖是用來設計商業模式的一個架構,乍看之下是由細瑣的要素所組成。請注意:這些細瑣要素如果樣樣都講究,那麼不論是新事業的開創,或是現有事業的重新整頓,都會變得窒礙難行。

設計商業模式之際,我們要做的,並非一視同仁地顧慮每個要素,懂得隨時以企業的價值主張為起點,才是關鍵。不必想著填滿整張圖,聚焦中央處的「價值主張為何?」「顧客是誰?」,適時回到由「價值主張」、「目標客群」、「產品/服務」所構成的策略模式,看看它的模式單元,並且反覆進行思考實驗(thought experiment)與實踐,至關重要。此外,我們還需要明白列出整個商業模式的前提情境(context),並斟酌情境成立的可能。

隨時回歸策略模式的模式單元,應該就能俯瞰各式各樣的變化,例如外部環境或技術的變動等,更有效率地進行各項事業的「深耕」與「探索」。

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書籍簡介

商業模式大全:早稻田商學院教授,圖解63個世界級企業保證獲利模式
この一冊で全部わかる ビジネスモデル 基本・成功パターン・作り方が一気に

作者: 根來龍之, 富樫佳織, 足代訓史

譯者: 張嘉芬

出版社:商業周刊

出版日期:2021/10/14

作者簡介

根來龍之(Negoro Tatsuyuki)

  早稻田大學商學院教授。京都大學哲學系、慶應義塾大學經營管理研究所畢業,曾於鋼鐵大廠、文教大學等任職,並自2001年起擔任現職。歷任早稻田資訊策略研究所長、早稻田經營管理研究所長、經營資訊學會長、國際CIO學會副會長、CRM協議會副理事長、英國赫爾大學及美國加州大學柏克萊分校客座研究員。著有《數位策略講座》、《平台模式教科書》、《商業思考實驗》、《開創事業的邏輯》等書。除了於網路企業擔任顧問工作,及辦理企業數位化因應等課程,參與企業實務的同時,也建構相關理論,曾3度榮獲經營資訊學會論文獎等獎項肯定。

富樫佳織(Togashi Kaori)

  愛知淑德大學副教授。學習院大學法學院、早稻田大學商學研究所畢業,曾於NHK擔任導播、節目企畫,亦曾於WOWOW擔任製作人,2017年起轉任現職。電視台任職時期,曾獲高柳基金會第41屆科學節目高柳獎企畫獎、第2屆衛星放送協會原創節目獎轉播類最優秀節目獎,並以《Blueman Group connect to JP》入圍國際艾美獎最佳藝術節目。著有《連談判專家都讚嘆的6堂超溫暖說服課》。

足代訓史(Ajiro Satoshi)

  拓殖大學商學院副教授。早稻田大學商學院、早稻田商學研究所博士課程修畢。曾於日本綜合研究所擔任研究員、經營顧問等職,歷任早稻田大學商學院學術院助理教授、英屬哥倫比亞大學(加拿大)亞洲研究所客座副教授等職,並於2019年起改任現職。主要著作《從零開始讀懂創業》、《行動價值的社會系統》等。曾榮獲日本新創學會清成忠男獎,目前亦擔任大型企業、新創公司經營顧問與內訓講師。

譯者簡介

張嘉芬

  日本法政大學日本文學碩士,輔仁大學跨文化研究所認證中日文專業會議口譯,現為專職日文譯者,擅長不動產、餐飲、長照、經營管理等領域之口筆譯。譯稿指教:ccfjp@hotmail.com

核稿編輯:李頤欣
責任編輯:易佳蓉

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