貨件延遲、冷凍商品變常溫⋯冷鏈物流之亂如何解？

黑貓的冷鏈物流在疫情期間，被衝高的生鮮配送需求衝爆，人員拚命加班，貨還是延遲不說，還有些冷凍商品，收到的時候已經是常溫，導致物流公司要緊急停止收件幾天，消化案件，但是一重新開放收貨，系統又崩潰了，無限循環，這種狀況，應該要怎麼解？

問題的原因

先來想問題的原因，其實低溫物流會爆，應該是意料中的事，疫情帶來的是非常極端的需求衝高，短時間內突然單量爆增，而且非常集中在往雙北這個方向，加上「低溫物流」需要有低溫物流車，還有冷倉／凍倉，這不是短時間內可以建起來、加上去的基礎建設，人力上在疫情期間可能難調度，甚至可能要分流上班，當然會消化不了。

這就好像非常短的時間內，集中在一個小區域，突然有了超強降雨，能排水的管道又只有那幾種，如果正好又漲潮，當然就淹水。

你可能會說黑貓要解決、要超前部署，但如果我是企業主，基於投資報酬率的考量，可能也不會留太多的緩衝資源，預先投資，大量擴張冷倉以及低溫物流車，因為這個投資很貴！為了這樣突然的需求大量投資，之後需求降下來，這筆投資可能又閒置了，這是個兩難，要看老闆的遠見和資源。

估計這次最大的瓶頸應該是「冷倉」，因為這是最難擴張的「硬」限制，低溫物流車以及人員，可以將原本南下的調度往北上，但無法移動，也難以擴張的基礎建設，就是倉庫的容積了。

假設倉庫的容積只能收1000件貨，物流車一台能裝50件，20台物流車的量會裝滿倉庫，但是你收了2000件貨，那即使物流車調度了另外20台來，還是會卡住無法入倉，這就是限制理論，一個系統的產能限制，在於瓶頸的產出，一個鏈條會從最弱的地方斷掉，其他地方再強也沒用。

那怎麼解決呢？
物流系統是怎麼運作的？

要解決任何問題時，最重要的就是要先掌握問題的現況，展開流程並分析，瞭解現有的流程細項，以及各流程停留時間（這個資料我這邊沒有，否則可以更進一步分析），所以我們首先把可能的流程展開。一般的物流應該會有：出發地集貨＞A倉>B倉> 目的地送貨的環節。

細節是：

收貨：物流車集貨，運到出發地的A倉庫、卸貨、擺貨，從A倉庫根據目的地，再撿貨、上貨到不同目的地的物流車，物流車運到目的地的B倉庫、卸貨、擺貨。

輪到要出貨時，再撿貨、上貨到比較小的物流車，分派出去，到最後的目的地，讓你收到，這還只是一般的狀況，中間可能還有更多倉庫節點，以達到高效的配送，供應鏈管理是一門超級複雜專業的學問。

而低溫物流在這整個環節當中，全程都需要是低溫的狀態，否則裡面的產品就會壞掉或融化，真的是非常挑戰，所以冷鏈真是條難走的路，那這種狀況要怎麼解決呢？

這就跟專案在排程是類似的概念，也跟「高速公路怎麼處理塞車」是一樣的概念，當你要上路的車就是這麼多，但是高速公路路寬有限，該怎麼做？

以下是幾種可能的做法：

1.高乘載管制＋深夜上路

以冷鏈來說，就是增加「資產週轉率」，以高速公路而言，就是鼓勵深夜上路，加上高乘載管制，讓每台車都載最多人上路，或是在離峰時上路，充分利用這條路能服務的次數。

以物流而言，如果能善用物流車以及入倉／出倉的時間調度，增加每一個倉的進出貨週轉次數，減少等待時間，有機會能吃下更多貨。之前有報導提到，全聯為什麼在疫情期間，也能保留貨源充足？

因為他們將生鮮商品配到店面的次數，從一日一配送，改為一日兩配送，等於原本的物流車以及倉儲空間，一天內能被週轉兩次，就能在既有的硬體限制之下，增加產能，不過這需要高度的配置能力，與準確的庫存、物流資訊對接。以專案而言，就是靠訓練與流程簡化，把一個人專注在創造價值的產能提高，或是拜託大家在時限前多做點，一起加班。

2.匝道管制，不要讓太多車上去，以冷鏈來說，是減少接單

與其讓一堆車上去塞在一起，還容易有車禍，更增加交通狀況的不確定性，不如一開始就管制上路的人數。以物流而言，就是限制接單數，只吃得下1000張單，就不要接2000張，增加處理複雜度與困難。這其實也是momo在疫情期間，還可以保持快速到貨的方法之一，根據報導，momo拿掉許多要快速到貨商品的庫存，只保留他有把握快速到貨的選項，確保服務品質不差太多。

而報導提到，PChome是「先接單，再排優先順序」，看起來單都吃到，但這樣做的缺點是，出貨與撿貨的複雜度會增加很多，而且優先順序在後面的人，會等超級久，即使是優先順序在前面的人，依然無法預期什麼時候會收到，因為優先順序是一種「相對」的概念，無法預期後面是不是又有其他插單進來，影響時程。

對冷鏈來說，先接單再安排「優先順序」更是無效，因為冷鏈的特性是，收貨之後商品有保鮮期，而且全程即使在等待，也都要在低溫環境，所以第一步就是要減少接單，而不是單先吃下來再慢慢出，否則商品損耗會很高。

其實以專案或是個人時間管理也是這樣，與其接下一堆事情，然後再排優先順序，不如一開始看自己能接多少，就接多少，其他低優先順序的，一開始就推掉，否則調整與溝通優先順序需要時間，那些你答應了但是優先順序在後面的人，也會等得不耐煩，大家都無法滿意。

3.停止收費站，以冷鏈來說，是減少節點與等待期

以高速公路而言，就是停止收費（人工收費站的狀況），因為在收費站要減速，就可能影響後面的車流量，而且一個點的延遲，會有長尾放大的現象，越到後面要等待越久。

以低溫物流而言，剛剛列出來的流程，你會發現有許多入倉、下貨、撿貨、上貨、出倉的過程，每多一個倉，都是要人力以及時間做這些動作，而且這個排隊的流程也有更多等待與不確定性，因此，如果可以進量減少入倉的數量，就可以減少流程當中要耗的時間與資源。

也許可以在南部有餘裕的倉庫，就直接檢貨好直送到附近的冷倉，或是冷藏車直送，或是避開卡關的節點，不過這就涉及供應鏈以及倉庫位置配置等專業了，我無法置喙太多。

以專案而言，減少「要等對方點頭確認」的節點，也能加快決策速度，並降低可能改變的風險，專案最討厭的就是，主管確認完老闆要確認，老闆確認完還要問業務，中間有任何意見，都是無止盡的溝通協調，所以我們說要找到keyman確認！

4.替代道路分流，以冷鍊來說，是在瓶頸增加資源

以高速公路而言，政府會依照路況，建議什麼路段，可以走什麼替代道路，把「瓶頸」的負荷先降下來，整體才能疏通。以低溫物流而言，這種替代資源是蠻不容易找的，倒是有寄件需求的店家，可以自己找比較小型的宅配方案，都比塞在這些大物流公司上好。

另外我一時天馬行空的想，黑貓和小七是同一個集團，小七原本就有自己配送的冷鏈，小七便利商店也能擔任小型冷倉，還併購foodomo，如果能整合、借調資源，也許黑貓這次不會這麼慘。不過我也明白供應鏈是環環相扣的，要把這根本另外一個系統，整合進一個既有排程的供應鏈系統，一定是相當困難的。

這次momo處理快速到貨塞車問題，其實也有用這個做法，momo原本的策略就是「衛星倉」，用較多、較小、鄰近都市的倉庫，取代大型集中的倉庫，所以這次momo可以從鄰近倉庫就近出貨，減少節點，也能協調跨區出貨，不會有負荷集中在一間倉庫，一間倉庫負荷卡在進出貨瓶頸的狀況。

另外momo有些貨直接協調「由賣家直接出貨」，就不必經過momo的入倉、出倉過程，更能減少節點，加快整體的速度。以專案管理而言，就是資源撫平，我們可以借調資源，把專案當中最長的那條關鍵路徑，負擔分出去，時間縮短，整體專案的時程就能縮短了！

＊本文獲作者授權轉載，原文：[Case study] 如何解決冷鏈之亂？從專案管理與高速公路塞車問題來看

責任編輯：鍾守沂